397
10
5657
-
https://www.arxiupmaragall.catalunyaeuropa.net/files/original/26/2641/JMValles.jpg
ea55a67e5ccabc83b7e8fe42127c7e5a
Dublin Core
The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/.
Title
A name given to the resource
05.01. Programa Llegat Pasqual Maragall
Type
The nature or genre of the resource
Subsèrie
Description
An account of the resource
Documents sorgits de les activitats de difusió i recerca del programa de la Fundació Catalunya Europa, Llegat Pasqual Maragall.
Imatge en moviment
A series of visual representations imparting an impression of motion when shown in succession. Examples include animations, movies, television programs, videos, zoetropes, or visual output from a simulation.
Duration
Length of time involved (seconds, minutes, hours, days, class periods, etc.)
53:47 min
Producer
Name (or names) of the person who produced the video
Benecé Produccions
Dublin Core
The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/.
Title
A name given to the resource
Testimoni Llegat Pasqual Maragall: Josep Maria Vallès
Creator
An entity primarily responsible for making the resource
Muñoz, Josep M.
Vallès i Casadevall, Josep Maria
Type
The nature or genre of the resource
Entrevista
Format
The file format, physical medium, or dimensions of the resource
Audiovisual
Language
A language of the resource
Català
Subject
The topic of the resource
Maragall Mira, Pasqual, 1941-
Biografia
Ciutadans pel Canvi
Catalunya Segle XXI
Partit dels Socialistes de Catalunya (PSC-PSOE)
Justícia
Tripartit
Consellers
President de la Catalunya. Generalitat
Description
An account of the resource
Entrevista a Josep Maria Vallès (Barcelona, 1940). Advocat i polític.
És catedràtic emèrit en ciència política i fou rector de la Universitat Autònoma de Barcelona entre 1990 i 1994.
Va ser diputat al Parlament de Catalunya per Ciutadans pel Canvi de 1999 a 2006 i Conseller de Justícia del govern Maragall (2003-2006).
Source
A related resource from which the described resource is derived
<iframe width="640" height="361" src="https://player.vimeo.com/video/172705617" frameborder="0" allow="autoplay; fullscreen" allowfullscreen="allowfullscreen"></iframe>
<p><a href="https://vimeo.com/172705617">Testimoni Llegat Pasqual Maragall: Josep Maria Vallès</a> de <a href="https://vimeo.com/llegatpasqualmaragall">FCE - Llegat Pasqual Maragall</a> a <a href="https://vimeo.com">Vimeo</a>.</p>
Spatial Coverage
Spatial characteristics of the resource.
CCCB (Sala Mirador)
Rights
Information about rights held in and over the resource
<span>Entrevista a Josep Maria Vallès i Casadevall del </span><a href="https://www.catalunyaeuropa.net/ca/pasqual-maragall/testimonis/ca/articles_pm/27/">Programa Llegat Pasqual Maragall</a><span> està subjecta a una llicència de </span><a href="http://creativecommons.org/licenses/by-nc/4.0/">Reconeixement-NoComercial 4.0 Internacional de Creative Commons</a><span> </span>
Date
A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource
2015-05-06
EAD Archive
The Encoded Archival Description is a common standard used to describe collections of small pieces and to create hierarchical and structured finding aids.
Level
The hierarchical level of the materials being described by the element (may be other level too).
Document
Entrevistes
Testimonis Pasqual Maragall
-
https://www.arxiupmaragall.catalunyaeuropa.net/files/original/26/2642/MargaritaObiols.jpg
e77e3b4a88186ed7b8e8f4a8824829b8
Dublin Core
The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/.
Title
A name given to the resource
05.01. Programa Llegat Pasqual Maragall
Type
The nature or genre of the resource
Subsèrie
Description
An account of the resource
Documents sorgits de les activitats de difusió i recerca del programa de la Fundació Catalunya Europa, Llegat Pasqual Maragall.
Imatge en moviment
A series of visual representations imparting an impression of motion when shown in succession. Examples include animations, movies, television programs, videos, zoetropes, or visual output from a simulation.
Duration
Length of time involved (seconds, minutes, hours, days, class periods, etc.)
34:01 min
Producer
Name (or names) of the person who produced the video
Benecé Produccions
Dublin Core
The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/.
Title
A name given to the resource
Testimoni Llegat Pasqual Maragall: Margarita Obiols i Llandrich
Creator
An entity primarily responsible for making the resource
Muñoz, Josep M.
Obiols Llandrich, Margarita
Type
The nature or genre of the resource
Entrevista
Format
The file format, physical medium, or dimensions of the resource
Audiovisual
Language
A language of the resource
Català
Subject
The topic of the resource
Maragall Mira, Pasqual, 1941-
Biografia
Alcaldes
Relacions Internacionals
Ajuntament de Barcelona
Sindicats
Subsidiarietat
Cultura
President de la Catalunya. Generalitat
Description
An account of the resource
Entrevista a Margarita Obiols i Llandrich (Barcelona, 1949). Llicenciada en dret.
Funcionària de l’Ajuntament de Barcelona, on va ser directora de Descentralització (1983-1987) i Relacions Internacionals (1993-2003). Directora executiva de l’Olimpíada Cultural (1987-1992).
Secretària de Relacions Internacionals del Departament de la Presidència de la Generalitat de Catalunya (2004-2006).
Source
A related resource from which the described resource is derived
<iframe width="640" height="361" src="https://player.vimeo.com/video/167861545" frameborder="0" allow="autoplay; fullscreen" allowfullscreen="allowfullscreen"></iframe>
<p><a href="https://vimeo.com/167861545">Testimoni Llegat Pasqual Maragall: Margarita Obiols Llandrich (entrevista sencera)</a> de <a href="https://vimeo.com/llegatpasqualmaragall">FCE - Llegat Pasqual Maragall</a> a <a href="https://vimeo.com">Vimeo</a>.</p>
Spatial Coverage
Spatial characteristics of the resource.
CCCB (Sala Mirador)
Rights
Information about rights held in and over the resource
<span>Entrevista a Margarita Obiols Llandrich del </span><a href="https://www.catalunyaeuropa.net/ca/pasqual-maragall/testimonis/ca/articles_pm/27/">Programa Llegat Pasqual Maragall</a><span> està subjecta a una llicència de </span><a href="http://creativecommons.org/licenses/by-nc/4.0/">Reconeixement-NoComercial 4.0 Internacional de Creative Commons</a>
Date
A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource
2015-05-06
EAD Archive
The Encoded Archival Description is a common standard used to describe collections of small pieces and to create hierarchical and structured finding aids.
Level
The hierarchical level of the materials being described by the element (may be other level too).
Document
Entrevistes
Testimonis Pasqual Maragall
-
Dublin Core
The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/.
Title
A name given to the resource
05.01. Programa Llegat Pasqual Maragall
Type
The nature or genre of the resource
Subsèrie
Description
An account of the resource
Documents sorgits de les activitats de difusió i recerca del programa de la Fundació Catalunya Europa, Llegat Pasqual Maragall.
Imatge en moviment
A series of visual representations imparting an impression of motion when shown in succession. Examples include animations, movies, television programs, videos, zoetropes, or visual output from a simulation.
Duration
Length of time involved (seconds, minutes, hours, days, class periods, etc.)
52:09 min
Producer
Name (or names) of the person who produced the video
Benecé Produccions
Dublin Core
The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/.
Title
A name given to the resource
Testimoni Llegat Pasqual Maragall: Xavier Roig
Creator
An entity primarily responsible for making the resource
Muñoz, Josep M.
Roig Giménez, Xavier
Type
The nature or genre of the resource
Entrevista
Format
The file format, physical medium, or dimensions of the resource
Audiovisual
Language
A language of the resource
Català
Subject
The topic of the resource
Maragall Mira, Pasqual, 1941-
Biografia
Alcaldes
Ajuntament de Barcelona
Campanyes
Partit dels Socialistes de Catalunya (PSC-PSOE)
Ciutadans pel Canvi
Eleccions
Comunicació
Administració local
Description
An account of the resource
Entrevista a Xavier Roig. Periodista i Llicenciat en Dret.
Va ser director de gabinet de l’alcalde de Barcelona, Pasqual Maragall (1983-1996).
Va dirigir la campanya electoral de Maragall a les eleccions al Parlament de Catalunya de 1999 i posteriorment va formar part de l’equip de candidatura a les eleccions generals de 2000 de Joaquín Almunia.
Source
A related resource from which the described resource is derived
<iframe width="640" height="360" src="https://player.vimeo.com/video/188120977" frameborder="0" allow="autoplay; fullscreen" allowfullscreen="allowfullscreen"></iframe>
<p><a href="https://vimeo.com/188120977">Testimoni Llegat Pasqual Maragall: Xavier Roig (entrevista sencera)</a> de <a href="https://vimeo.com/llegatpasqualmaragall">FCE - Llegat Pasqual Maragall</a> a <a href="https://vimeo.com">Vimeo</a>.</p>
Spatial Coverage
Spatial characteristics of the resource.
Arxiu Joan Maragall
Rights
Information about rights held in and over the resource
<span>Entrevista a Xavier Roig i Giménez del </span><a href="https://www.catalunyaeuropa.net/ca/pasqual-maragall/testimonis/ca/articles_pm/27/">Programa Llegat Pasqual Maragall</a><span> està subjecta a una llicència de </span><a href="http://creativecommons.org/licenses/by-nc/4.0/">Reconeixement-NoComercial 4.0 Internacional de Creative Commons</a>
Date
A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource
2015-06-11
EAD Archive
The Encoded Archival Description is a common standard used to describe collections of small pieces and to create hierarchical and structured finding aids.
Level
The hierarchical level of the materials being described by the element (may be other level too).
Document
Entrevistes
Testimonis Pasqual Maragall
-
Dublin Core
The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/.
Title
A name given to the resource
05.01. Programa Llegat Pasqual Maragall
Type
The nature or genre of the resource
Subsèrie
Description
An account of the resource
Documents sorgits de les activitats de difusió i recerca del programa de la Fundació Catalunya Europa, Llegat Pasqual Maragall.
Imatge en moviment
A series of visual representations imparting an impression of motion when shown in succession. Examples include animations, movies, television programs, videos, zoetropes, or visual output from a simulation.
Duration
Length of time involved (seconds, minutes, hours, days, class periods, etc.)
45:50 min
Producer
Name (or names) of the person who produced the video
Benecé Produccions
Dublin Core
The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/.
Title
A name given to the resource
Testimoni Llegat Pasqual Maragall: Jordi Borja Sebastià
Creator
An entity primarily responsible for making the resource
Muñoz, Josep M.
Borja Sebastià, Jordi
Type
The nature or genre of the resource
Entrevista
Format
The file format, physical medium, or dimensions of the resource
Audiovisual
Language
A language of the resource
Català
Subject
The topic of the resource
Maragall Mira, Pasqual, 1941-
Biografia
Ajuntament de Barcelona
Alcaldes
Descentralització administrativa
Relacions Internacionals
Administració local
Partit Socialista Unificat de Catalunya
Description
An account of the resource
Entrevista a Jordi Borja (Barcelona 1941). Geògraf i polític. Membre del PSUC des de 1960, fou diputat al Parlament de Catalunya de 1980 a 1984. Com a tinent d’alcalde de l’Ajuntament de Barcelona pel PSUC de 1983 a 1995 amb Pasqual Maragall d’alcalde, va ser un dels artífexs de la descentralització i organització de la ciutat en districtes. Va ser vicepresident executiu de l’Àrea Metropolitana de Barcelona de 1987 a 1991.
Source
A related resource from which the described resource is derived
<iframe width="640" height="361" src="https://player.vimeo.com/video/164534327" frameborder="0" allow="autoplay; fullscreen" allowfullscreen="allowfullscreen"></iframe>
<p><a href="https://vimeo.com/164534327">Testimoni Llegat Pasqual Maragall: Jordi Borja Sebastià (entrevista sencera)</a> de <a href="https://vimeo.com/llegatpasqualmaragall">FCE - Llegat Pasqual Maragall</a> a <a href="https://vimeo.com">Vimeo</a>.</p>
Spatial Coverage
Spatial characteristics of the resource.
Arxiu Joan Maragall
Rights
Information about rights held in and over the resource
<span>Entrevista a Jordi Borja Sebastià del </span><a href="https://www.catalunyaeuropa.net/ca/pasqual-maragall/testimonis/ca/articles_pm/27/">Programa Llegat Pasqual Maragall</a><span> està subjecta a una llicència de </span><a href="http://creativecommons.org/licenses/by-nc/4.0/">Reconeixement-NoComercial 4.0 Internacional de Creative Commons</a>
Date
A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource
2015-06-11
EAD Archive
The Encoded Archival Description is a common standard used to describe collections of small pieces and to create hierarchical and structured finding aids.
Level
The hierarchical level of the materials being described by the element (may be other level too).
Document
Entrevistes
Testimonis Pasqual Maragall
-
Dublin Core
The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/.
Title
A name given to the resource
05.01. Programa Llegat Pasqual Maragall
Type
The nature or genre of the resource
Subsèrie
Description
An account of the resource
Documents sorgits de les activitats de difusió i recerca del programa de la Fundació Catalunya Europa, Llegat Pasqual Maragall.
Imatge en moviment
A series of visual representations imparting an impression of motion when shown in succession. Examples include animations, movies, television programs, videos, zoetropes, or visual output from a simulation.
Duration
Length of time involved (seconds, minutes, hours, days, class periods, etc.)
42:25 min
Producer
Name (or names) of the person who produced the video
Benecé Produccions
Dublin Core
The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/.
Title
A name given to the resource
Testimoni Llegat Pasqual Maragall: Josep Antoni Acebillo
Creator
An entity primarily responsible for making the resource
Muñoz, Josep M.
Acebillo Marín, Josep Antoni
Type
The nature or genre of the resource
Entrevista
Format
The file format, physical medium, or dimensions of the resource
Audiovisual
Language
A language of the resource
Català
Subject
The topic of the resource
Maragall Mira, Pasqual, 1941-
Biografies
Urbanisme
Barcelona
Ajuntament de Barcelona
Arquitectura
Description
An account of the resource
Entrevista a Josep Antoni Acebillo i Marín (Osca, 1946). Arquitecte i Llicenciat en història de l’art.
Fou director del Servei de Projectes Urbans de l’Ajuntament de Barcelona (1981-1987), i director tècnic de l’Institut Municipal de Promoció Urbanística (IMPU, 1988-1994). Integrant del Holding Olímpic (1985-1993), col·laborant estretament amb l’acalde Maragall.
Arquitecte en Cap de l’Ajuntament de Barcelona (1999-2003).
Impulsor, conseller delegat i director de Barcelona Regional, S.A. (Agència Metropolitana de Desenvolupament Urbanístic i d’Infrastructures, 1994-2011).
Ha estat professor de l’ETSAB i de l’Accademia di Architettura, Università della Svizzera Italiana (Mendrisio, Suïssa).
Source
A related resource from which the described resource is derived
<iframe width="640" height="360" src="https://player.vimeo.com/video/201260507" frameborder="0" allow="autoplay; fullscreen" allowfullscreen="allowfullscreen"></iframe>
<p><a href="https://vimeo.com/201260507">Testimoni Llegat Pasqual Maragall: Josep Antoni Acebillo</a> de <a href="https://vimeo.com/llegatpasqualmaragall">FCE - Llegat Pasqual Maragall</a> a <a href="https://vimeo.com">Vimeo</a>.</p>
Spatial Coverage
Spatial characteristics of the resource.
Arxiu Joan Maragall
Rights
Information about rights held in and over the resource
<span>Entrevista a Josep Antoni Acebillo i Marín del </span><a href="https://www.catalunyaeuropa.net/ca/pasqual-maragall/testimonis/ca/articles_pm/27/">Programa Llegat Pasqual Maragall</a><span> està subjecta a una llicència de </span><a href="http://creativecommons.org/licenses/by-nc/4.0/">Reconeixement-NoComercial 4.0 Internacional de Creative Commons</a>
Date
A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource
2015-06-12
EAD Archive
The Encoded Archival Description is a common standard used to describe collections of small pieces and to create hierarchical and structured finding aids.
Level
The hierarchical level of the materials being described by the element (may be other level too).
Document
Entrevistes
Testimonis Pasqual Maragall
-
https://www.arxiupmaragall.catalunyaeuropa.net/files/original/26/2640/MontserratTura.jpg
25e677ad29e066c4ec0f6478c9d45330
Dublin Core
The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/.
Title
A name given to the resource
05.01. Programa Llegat Pasqual Maragall
Type
The nature or genre of the resource
Subsèrie
Description
An account of the resource
Documents sorgits de les activitats de difusió i recerca del programa de la Fundació Catalunya Europa, Llegat Pasqual Maragall.
Imatge en moviment
A series of visual representations imparting an impression of motion when shown in succession. Examples include animations, movies, television programs, videos, zoetropes, or visual output from a simulation.
Duration
Length of time involved (seconds, minutes, hours, days, class periods, etc.)
51:06 min
Producer
Name (or names) of the person who produced the video
Benecé Produccions
Dublin Core
The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/.
Title
A name given to the resource
Testimoni Llegat Pasqual Maragall: Montserrat Tura i Camafreita
Creator
An entity primarily responsible for making the resource
Muñoz, Josep M.
Tura Camafreita, Montserrat
Type
The nature or genre of the resource
Entrevista
Format
The file format, physical medium, or dimensions of the resource
Audiovisual
Language
A language of the resource
Català
Subject
The topic of the resource
Maragall Mira, Pasqual, 1941-
Biografia
Seguretat ciutadana
Consellers
Tripartit
Estatut
Partit dels Socialistes de Catalunya (PSC-PSOE)
President de la Catalunya. Generalitat
Description
An account of the resource
Entrevista a Montserrat Tura (Mollet del Vallès, 1954). Metgessa i política.
Va ser alcaldessa pel PSC a Mollet del Vallès (1987-2003), Consellera d’Interior del govern Maragall (2003-2006) i Consellera de Justícia del govern Montilla (2006-2010).
Fou diputada al Parlament de Catalunya en les V, VI, VII, VIII i IX legislatures (1995-2004). Membre del PSC de 1979 fins el 2015.
Source
A related resource from which the described resource is derived
<iframe width="640" height="360" src="https://player.vimeo.com/video/183968298" frameborder="0" allow="autoplay; fullscreen" allowfullscreen="allowfullscreen"></iframe>
<p><a href="https://vimeo.com/183968298">Testimoni Llegat Pasqual Maragall: Montserrat Tura Camafreita (entrevista sencera)</a> de <a href="https://vimeo.com/llegatpasqualmaragall">FCE - Llegat Pasqual Maragall</a> a <a href="https://vimeo.com">Vimeo</a>.</p>
Spatial Coverage
Spatial characteristics of the resource.
Arxiu Joan Maragall
Rights
Information about rights held in and over the resource
<span>Entrevista a Montserrat Tura i Camafreita del </span><a href="https://www.catalunyaeuropa.net/ca/pasqual-maragall/testimonis/ca/articles_pm/27/">Programa Llegat Pasqual Maragall</a><span> està subjecta a una llicència de </span><a href="http://creativecommons.org/licenses/by-nc/4.0/">Reconeixement-NoComercial 4.0 Internacional de Creative Commons</a>
Date
A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource
2015-06-12
EAD Archive
The Encoded Archival Description is a common standard used to describe collections of small pieces and to create hierarchical and structured finding aids.
Level
The hierarchical level of the materials being described by the element (may be other level too).
Document
Entrevistes
Testimonis Pasqual Maragall
-
https://www.arxiupmaragall.catalunyaeuropa.net/files/original/26/2667/WP1_Lideratge_XBallart_ANoferini.pdf
34efca5c9700cac9edae9c79f16007dc
PDF Text
Text
Working paper n.1
Pasqual Maragall,
lideratge i gestió
estratègica
Xavier Ballart
CATEDRÀTIC DE CIÈNCIA POLÍTICA I DE L’ADMINISTRACIÓ DE LA UAB
Andrea Noferini
PROFESSOR DE CIÈNCIA POLÍTICA DE LA UPF I DE LA UAB
Juliol 2015
1
�Sumari
0. INTRODUCCIÓ
3
1. LA GESTIÓ I EL LIDERATGE
4
2. QUÈ DEFINEIX EL LIDERATGE
5
2.1. El compromís i la voluntat de canvi
2.2. La recerca d’aliats i la creació de xarxes
2.3. Els riscos del lideratge
5
6
7
9
3. PASQUAL MARGALL COM A LÍDER
3.1. La visió de Pasqual Maragall
3.2. La manera d’actuar de Pasqual Maragall i la creació de xarxes
3.3. La gestió del conflicte i la gestió del temps en Pasqual Maragall
9
11
12
15
4. EL CAS DEL PLA ESTRATÈGIC
15
16
17
18
4.1. La reforma interna de l’administració
4.2. El pla estratègic com a eina de canvi
4.3. Els aliats i els opositors
4.4. Riscos i resistències
5. CONCLUSIONS
20
6. REFERÈNCIES BIBLIOGRÀFIQUES
22
2 | F U N D A C I Ó
C A T A L U N Y A
E U R O P A
/
L L E G A T
P M
-
W O R K I N G
P A P E R
N . 1
�0. Introducció
L
’acció dels grans homes polítics (fins fa poc hi havia poques dones) ha estat explicada pels
historiadors i periodistes, però no tenim en el context català i espanyol una literatura sobre
el lideratge polític o sobre el lideratge en la gestió pública que s’hagi construït a partir de
la literatura més pròpiament de l’economia, la ciència política i la gestió privada o pública.
Tenim en canvi grans líders polítics que també han estat grans gestors estratègics. Potser el cas més
clar sigui el de Pasqual Maragall (PM); aquesta ha estat la nostra intuïció i el que ens ha portat a
escriure aquest treball. Partim de la distinció entre lideratge i gestió estratègica (Kotter 1990) i de la
definició de lideratge per la literatura en gestió pública recent (entre nosaltres Losada 2007, a nivell
internacional, Heifetz 1997, Heifetz i Linsky 2011) per elaborar un esquema basat en tres elements:
compromís i voluntat de canvi, recerca d’aliats i creació de xarxes i gestió dels conflictes i del
temps. L’aplicació d’aquest esquema a la trajectòria política de PM ens permet identificar algunes
pautes interessants: PM és capaç de convertir idees en acció política i millorar les condicions de
vida de la població; PM inspira i mobilitza a molts individus i organitzacions que tenien valors,
motius i preocupacions no sempre coincidents; PM té una capacitat remarcable d’assumir riscos i
d’aguantar atacs el que li permet avançar-se al seu temps en l’ús d’eines que després han esdevingut
estàndards però, sobretot, li permet portar a terme la seva agenda i tenir un impacte en la realitat
que volia transformar.
Per fer aquest treball ens hem basat en literatura acadèmica, en publicacions relatives a l’obra i a
la figura de PM i en algunes entrevistes a persones que van treballar en el seu entorn1. El treball
defineix primer el lideratge en base a tres components extretes de la literatura, ho aplica després
a PM il·lustrant aquest elements definidors del lideratge amb diverses accions i amb la manera
de treballar de PM per, finalment, desenvolupar com a cas d’estudi l’impuls del pla estratègic de
Barcelona i presentar els principals resultats en forma de conclusions.
1 Entre el final de 2014 i els primers mesos de 2015 hem realitzat una sèrie d’entrevistes en profunditat amb algunes personalitats
que han treballat i/o col·laborat estretament amb PM. La selecció dels entrevistats ha tingut en compte la rellevància dels perfils
pel que fa a la introducció del plantejament estratègic a Barcelona. Alhora, cada vegada que un entrevistat ens suggeria un
altre perfil que podia ser útil per a la nostra investigació, hem ampliat la selecció mitjançant la tècnica de la ‘bola de neu’.
Finalment, en relació als aspectes més personals de la biografia de PM, hem utilitzat la pàgina web www.pasqualmaragall.cat
i les entrevistes que la Fundació Catalunya Europa té publicades en la seva pàgina web (http://www.catalunyaeuropa.net/
ca/llegat_pm/) en el marc del Programa llegat Pasqual Maragall. A continuació, detallem les principals entrevistes realitzades:
• 20/11/14, Francesco Rutelli, ex alcalde de Roma;
• 24/11/14, Joan Campreciós, Diputació de Barcelona;
• 09/12/14, Francesc Raventós, Pla Estratègic de Barcelona, Ex director;
• 16/12/14, Xavier Roig, Periodista, ex cap gabinet PM;
• 05/02/15, Josep Roig, United Cities and Local Governments (UCLG), Secretari General
3
�1. Gestió del lideratge
E
l management (la gestió) i el lideratge són diferents però complementaris. Els gestors
proporcionen estabilitat, els líders generen canvi (Kotter1990, Moore 1998). Ambdós rols
són necessaris perquè una organització, una ciutat o un país se’n pugui sortir en moments
complicats. El lideratge no és necessàriament millor que la gestió, simplement és diferent.
Cada un té la seva funció i suposa desenvolupar unes activitats diferents. Són complementaris en
la mesura que un lideratge fort sense capacitat de gestió no és suficient de la mateixa manera que la
capacitat de gestió sense lideratge porta a un punt de paràlisi o d’esgotament del model.
El management suposa posar ordre i donar consistència a una organització en front la complexitat
(Kotter 1990, Losada 2007). Gestionar suposa planificar, pressupostar, organitzar les activitats
i reclutar personal (creant així estructura, llocs de treball, posant-hi les persones adequades),
comunicar els plans, delegar les responsabilitats, crear sistemes per controlar el desenvolupament
de les activitats i per controlar els resultats en relació als plans previstos. La “bona” gestió suposa
millores en la capacitat de donar serveis i d’obtenir els resultats desitjats.
El lideratge suposa entendre els canvis de tot tipus (demogràfics, tecnològics, econòmics i socials)
que tenen lloc en l’entorn local o internacional i desenvolupar una visió, establir una direcció i
posar en marxa les estratègies necessàries per a assolir aquella visió. Però el lideratge no només
suposa establir la direcció sinó produir canvi real (Kotter 1990, Heifetz 1997, Moore 1998, Ballart
2001, Losada 2007). Per això és fonamental comunicar la direcció a aquells que poden contribuir al
seu assoliment. En aquest sentit el lideratge ha d’inspirar, motivar, posar en marxa a les persones,
apel·lant als seus valors, necessitats i emocions per tal de mantenir-les en moviment i en la direcció
adequada (Mintzberg et al. 2002).
Planificar és un procés de gestió deductiu destinat a produir resultats, no canvi, i funciona com a
complement per contrastar amb la realitat la direcció establerta. Establir una direcció és un procés
de lideratge intuïtiu destinat a produir canvi (Kotter 1990). Això no vol dir que establir una direcció
sigui un procés fàcil o que no requereixi un treball sistemàtic de recollida d’informació, de recerca
de patrons i d’anàlisi de relacions entre els fenòmens observats.
Els gestors organitzen, els líders donen poder (“empoderen”) a la gent i animen a actuar (Minztberg
et al 2002). Si la gestió ajuda a les persones a fer la seva feina dia rere dia, el lideratge els implica
en el canvi sobre la base de posar èmfasi en els objectius, els valors, en la satisfacció dels motius
que varen portar a unes persones a treballar en una organització o en un determinat àmbit i en el
reconeixement dels progressos assolits. No tothom està capacitat per al lideratge i per a la gestió.
Algunes persones tenen la capacitat per a ser excel·lents gestors però no per a ser líders, de la
mateixa manera que altres tenen el potencial per a ser excel·lents líders però tenen més dificultats
per a ser bons gestors.
4 | F U N D A C I Ó
C A T A L U N Y A
E U R O P A
/
L L E G A T
P M
-
W O R K I N G
P A P E R
N . 1
�2. Què defineix el lideratge?
E
n l’actualitat es pot afirmar que la majoria dels autors consideren que el lideratge no s’explica
per uns trets de la personalitat ni tampoc no pressuposa tenir carisma o altres característiques
físiques o psicològiques, si bé alguns recercadors, entre nosaltres Losada (2007), no descarten
del tot les característiques personals. El punt de partida de la teoria clàssica del lideratge el
definia com una capacitat personal derivada d’un conjunt de trets de la personalitat i la recerca del
lideratge, en particular dels grans homes polítics, es va centrar durant molts anys en la identificació
d’aquestes característiques. La literatura crítica sobre els trets especials dels líders va posar l’èmfasi
en el fet que la història no es podia explicar només per l’acció d’aquests grans homes i en el fet que,
en bona part, allò que havien fet aquests grans líders depenia de les característiques de la situació
amb la qual s’havien trobat. Posteriorment les teories contingents varen relacionar ambdues visions
posant de relleu com l’estil adequat del lideratge depenia dels requeriments de cada situació particular
de manera que algunes situacions vindrien a requerir una conducta més jeràrquica i controladora
mentre que altres demanarien una conducta més oberta a la participació (Heifetz 1997).
El debat actual es centra en les visions transaccionals i transformacionals del lideratge. La
visió transaccional respon a una visió jeràrquica i es basa en els incentius en forma de premis o
sancions que poden utilitzar els líders per aconseguir el compliment dels seus objectius per part
dels seguidors. La visió transformacional es basa, en canvi, en la connexió entre els interessos i
motius del seguidors amb els objectius dels líders i de l’organització (Burns 1978, Bass 1996). En
la mesura que les identitats, els valors, els interessos i motius d’uns i altres coincideixin serà més
probable que els seguidors vegin la necessitat del canvi i s’impliquin en les activitats necessàries
per fer els canvis possibles.
En aquest estudi ens basem en els treballs de Heifetz (1997) i Heifetz i Linsky (2011) que tenen una
visió del lideratge basada en els valors i no tant en l’intercanvi d’influències. Aquesta visió és més
propera a la perspectiva transformacional que a la perspectiva transaccional. Hi ha tres aspectes del
treball d’aquests autors que ens són útils per estructurar la presentació del que suposa ser líder: la
seva idea de què defineix un comportament de líder, el debat entorn les estratègies que s’observen
en els líders que tenen èxit quan fan front a situacions que es veuen obligats a gestionar i la discussió
dels riscos que implica aquest comportament.
2.1. El compromís i la voluntat de canvi
Per aquests autors (Heifetz i Linsky 2011), el lideratge té a veure amb la voluntat que tenen algunes
persones d’enfrontar-se a problemes complexos que requereixen un treball d’adaptació igualment
complex. Es tracta de persones que decideixen liderar el canvi malgrat que això els hi suposi riscos
i complicacions. Aquesta decisió d’intervenir es relaciona amb el fet que l’organització, la ciutat o
el país sobre els quals es vol intervenir tinguin problemes pels que no es coneix la solució i, si bé és
necessari actuar, no es pot fer d’acord amb un plantejament tècnic que els especialistes coneixen.
En el primer sentit, els líders són persones que volen desenvolupar un paper decisiu i marcar una diferència
amb la seva intervenció, al contrari del que solen fer aquelles persones que procuren evitar qüestions que
puguin resultar incòmodes. Els líders es caracteritzen per qüestionar, provocar i assenyalar la distància
entre els valors presents i el comportament de l’organització o de la societat i dels seus membres. Els
líders poden ser impopulars (com a mínim per a una bona part de la gent) o poden semblar perillosos pel
fet de qüestionar les creences o els hàbits de la gent o per dir allò que la gent potser necessita que sigui
dit però que no vol sentir. Des d’aquesta perspectiva, el líder se situa en una posició arriscada.
5
�En el segon sentit, els líders no serien necessaris si les organitzacions, les ciutats o els països només
s’enfrontessin a problemes pels quals se sap quina és la solució. Quan la solució és coneguda perquè
algú té l’expertesa o sap quins procediments cal aplicar, el problema es pot considerar “tècnic” i no
precisa del lideratge. Els problemes “tècnics” poden ser molt complexos i escapar de la comprensió
de la major part de les persones però alguns especialistes els poden reconduir a paràmetres coneguts.
Hi ha però una altra categoria de problemes que no es poden resoldre apel·lant a un especialista amb
la suficient expertesa per proporcionar les respostes adequades. Sovint, com passa en situacions de
crisi econòmica i política, les persones no veuen com la situació podria millorar i en canvi temen
que pugui empitjorar i que hi acabin perdent més que no pas guanyant respecte a la seva situació
actual.
2.2. La recerca d’aliats i la creació de xarxes
Com s’ha dit més amunt, el lideratge suposa capacitat de visió, que no és altra cosa que saber veure
què està passant, llegir i interpretar el que s’està observant per actuar i incidir en aquesta realitat
(Kotter 1990). Des d’aquesta perspectiva, el lideratge també implica una certa flexibilitat per ajustar
l’acció als fets més inesperats, el que pot entrar en contradicció amb la planificació, particularment
si és a llarg termini.
Però com actuar sobre la realitat? Com fer efectiu el canvi? Una de les idees més presents en la
literatura és la de la gestió relacional (Losada 2007). En el cas de la política resulta evident que la
natura i la qualitat de les relacions personals i professionals són un important factor per a l’èxit. Des
de la perspectiva de la gestió també s’ha posat molt èmfasi en la creació i manteniment de xarxes
amb persones i organitzacions a l’hora d’impulsar iniciatives i projectes.
Una estratègia principal pel lideratge és, per tant, trobar uns bons aliats, crear lligams amb persones
que tinguin autoritat, amb organitzacions potents que ajudin als líders a produir canvi en les seves
localitats, organitzacions o països. La relació amb altres i amb persones i organitzacions que, a la
vegada, tenen aquesta capacitat per desenvolupar noves relacions o aliances és fonamental.
En aquest sentit, Heifetz i Lipsky (2011) també parlen de buscar aliances amb aquells per a qui el
canvi és més difícil o pels qui el canvi els pot suposar o ha suposat ja un perjudici. De fet, posen
molt èmfasi en la necessitat de treballar amb els opositors directament o a través de les persones que
es puguin relacionar amb els opositors (Coutu 2009). En crear estructures de relació a través de les
quals treballar els temes difícils, s’estableixen pautes que permeten gestionar els desacords. Altres
aliats claus poden ser les figures polítiques amb una especial autoritat o els mitjans de comunicació
que poden donar suport a l’agenda de canvi.
Una altra qüestió estratègica pels líders és el fet de trobar el ritme temporal amb què s’introdueixen
els canvis. Els líders polítics i els seus seguidors solen tenir pressa per introduir les reformes del
seu programa polític. Bill Clinton va intentar fer la reforma sanitària als Estats Units durant el
seu primer mandat. El poble americà no estava preparat per a una reforma ràpida i la reforma
va fracassar. Obama va intentar introduir una reforma menys radical més de dotze anys després.
Va aconseguir la seva aprovació i, si bé ha tingut problemes tant per les falles tècniques del nou
sistema com per la forta oposició que ha generat, la nova política ha aconseguit mantenir la seva
vigència i guanyar temps per a poder mostrar els resultats que podrien legitimar la reforma davant
la població.
En la mesura que el canvi és més radical i suposa una amenaça més gran per a determinats
col·lectius, empreses o organitzacions socials, més difícil és que sigui acceptat. Canvis importants
6 | F U N D A C I Ó
C A T A L U N Y A
E U R O P A
/
L L E G A T
P M
-
W O R K I N G
P A P E R
N . 1
�en la legislació laboral, en les pensions o en l’accés a la sanitat pública fan por a la gent que espera
que la política els doni, en primer lloc, seguretat. Les persones tenen dificultats per adaptar-se a
un elevat nombre de canvis que de forma simultània afectin a les seves vides. Per això, els líders
han de calibrar bé quant de canvi poden acceptar els afectats (Heifetz i Linsky 2011). Els líders
també poden intentar mostrar què suposa el canvi, avançar el futur, fer visibles el beneficis per les
persones, la societat o el país per tal d’alleugerir les resistències al canvi.
Una altra qüestió relacionada amb l’anterior fa referència a la capacitat dels líders per absorbir les
crítiques, el malestar de la gent, els atacs dels seus seguidors o dels opositors (Heifetz i Linsky 2011).
Enmig de la crítica més aferrissada, els líders han de saber estar i mantenir-se en la seva posició. És
el que ha fet Obama amb la reforma sanitària. Si bé podria haver frustrat alguns dels seus seguidors
que voldrien que hagués anat més lluny, s’ha mostrat conciliador i ha buscat establir ponts amb
aquells que li negaven el seu suport independentment del contingut de les seves propostes. Sense
mostrar una actitud defensiva que hauria alimentat els atacs, ha tingut l’habilitat d’anar sortejant els
problemes fins a veure com la seva reforma s’anava consolidant.
Tots aquests aspectes tenen a veure amb la capacitat per gestionar el conflicte que, en últim terme,
és consubstancial a la política. En la visió de Heifetz i Lipsky (2011), gestionar el conflicte implica
també la capacitat per situar una qüestió sobre la que hi ha un desacord en el centre de l’atenció.
Es parla en aquest sentit de “regular la temperatura” ja sigui augmentant-la per tal que els actors
implicats sentin quina és la seva responsabilitat i facin alguna cosa, o reduint-la quan la confrontació
porta a un punt que no permet a les parts progressar en la millora del problema. En alguns casos els
líders poden intentar que la disputa no recaigui completament sobre les seves espatlles de manera
que siguin els afectats els que hagin de trobar la solució. Més habitualment, els líders se senten
temptats d’intervenir, si és possible de forma ràpida i quirúrgica, malgrat això els situa enmig del
conflicte amb el risc que suposa de ser identificats amb el problema i convertir-se en destinataris de
l’enuig dels que se senten maltractats.
Com s’explica en el documental “L’últim partit. 40 anys de Johan Cruyff a Catalunya” de Jordi
Marco (2014), quan feia poc que entrenava el segon equip del Barça, Guardiola va tenir un problema
d’indisciplina de dos dels millors jugadors del seu equip. Li va preguntar al seu amic i ex entrenador
Johan Cruyff què havia de fer i aquest li va recomanar deixar-los a la grada sense jugar malgrat pogués
perdre el partit. En una situació més compromesa, Phil Jackson, aleshores entrenador dels Bulls de
Chicago va decidir que eren els jugadors que havien de trobar la solució a un problema d’indisciplina.
Concretament, just l’any després que Michael Jordan, el millor jugador de la història del bàsquet,
s’hagués retirat, durant les finals de la conferència i amb menys d’un minut per acabar el partit que
estava empatat, l‘entrenador va decidir en un temps mort que el jugador que tiraria per guanyar
el partit seria un jugador europeu i no el que estava considerat com el millor jugador de l’equip i
successor de Jordan. Aquest jugador es va negar a sortir al camp i l’entrenador hi va posar el seu sisè
home que era un excel·lent passador. La jugada li va sortir bé a l’entrenador que quan va arribar al
vestidor va dir als seus jugadors que deixava la resolució de la qüestió sobre les seves espatlles.
2.3. Els riscos del lideratge
L’altra cara del compromís, la voluntat de millora i l’atreviment són els riscos que assumeixen
els líders i les conseqüències que se’n poden derivar en forma d’atacs. Heifetz i Lipsky (2011)
parteixen de la idea que el primer que la gent espera dels polítics o dels directius públics és que
facin servir la seva autoritat i el seu coneixement per trobar les respostes adequades a les situacions
complexes. Molts ciutadans s’esperen que siguin els líders els que trobin les solucions per tal de no
veure’s obligats a prendre partit entre opcions que sovint els confonen o incomoden.
7
�Com més gran és el canvi que s’ha de fer en una empresa, en un partit polític, en una ciutat o en un
país, més risc suposa per a les persones i més esforç d’aprenentatge els exigeix. Per això els canvis
més grans generen més resistència. Quan els líders impulsen el canvi experimentant, fent proves,
descobrint noves maneres de procedir i ampliant el repertori d’actuacions conegudes generen
conflicte, inestabilitat o risc i poden acabar trencant les expectatives que la gent tenia dipositades
en ells. El mateix pot passar si un líder s’arrisca a superar l’autoritat que li és reconeguda buscant
solucions a problemes complexos donat que posa en perill la seva credibilitat.
D’acord amb aquest mateix argument, l’actuació d’un líder que generi un nivell de risc superior al
que la gent pugui absorbir pot provocar la seva crítica, marginació, exclusió o fins i tot assassinat
(Heifetz i Linsky 2011). En alguns casos extrems, alguns líders polítics i socials que han dedicat
la seva vida a posar de relleu les contradiccions entre els valors que se suposa que defensa la
societat en la qual viuen i el comportament de les seves institucions o dels seus ciutadans han estat
assassinats com va ser el cas de King als Estats Units, Ghandi a l’Índia o Rabin a Israel. Més sovint,
veiem com els líders polítics amb una agenda de canvi ambiciosa són objecte d’atacs, no només pels
seus opositors ideològics sinó també pels seus aliats quan consideren que la seva agenda de canvi
suposa posar en perill allò que tenien i no volen perdre. Més enllà de la crítica per les polítiques que
pretenen portar a terme, sovint els líders són desacreditats i els seus crítics es basen en qüestions
personals abans que en qüestions de fons. L’atac personal busca distreure al líder de la seva agenda
de canvi posant de relleu les seves vulnerabilitats.
Un aspecte particularment interessant són els atacs per part dels seus aliats, de les persones i llocs
que, d’entrada, menys s’esperaria el mateix líder (Heifetz i Linsky 2011). Quan un líder intenta
generar un canvi significatiu en la seva comunitat local, en la seva organització o país necessitarà que
“els seus” l’acompanyin i li donin suport. Un dels principals problemes és la gestió de la frustració
dels seguidors que li donarien suport però al mateix temps volen limitar el sacrifici. Aquesta és
probablement la situació amb què es va trobar el President espanyol José Luís Rodríguez Zapatero
a qui els seus seguidors cridaven “no nos falles” quan va ser elegit i que, abans d’acabar el seu
mandat, es va sentir obligat a calmar els mercats del deute internacional introduint una modificació
“exprés” a la Constitució. Frustrar als seus propis seguidors crea una gran tensió amb el líder i el
fa vulnerable. Per a qualsevol persona resulta molt més fàcil cedir al que demanen els seguidors
per seguir mantenint el seu suport i estima que no haver de fer quelcom que aquests vegin com una
traïció.
En resum, els líders polítics, empresarials i socials són persones que volen canviar les coses per
millorar. És lògic que tinguin ambició de poder, que vulguin ser importants i que confiïn que el
partit, la ciutat, l’empresa o l’organització social anirà millor si ells o elles tenen el control sobre la
situació. El lideratge requereix d’aquesta ambició però els líders no poden fer les coses tot sols. Com
s’ha dit tantes vegades, l’adopció del rol de “guerrer solitari” no és la millor recepta. Al contrari,
els líders precisen treballar amb altres ja siguin els seus aliats, els afectats o fins i tot opositors. Els
líders han d’entendre quines són les preocupacions dels seus aliats i en quina mesura estan afectats
pel problema aquells que se senten afectats. Amb uns i altres i amb els seus opositors, els líders
han de calibrar fins on poden anar, amb quin ritme temporal i si poden controlar el conflicte, el
que sovint exigeix aguantar i absorbir crítiques que, quan es tornen virulentes, se solen dirigir a la
persona si bé, en realitat, es dirigeixen al seu rol d’impulsor del canvi.
8 | F U N D A C I Ó
C A T A L U N Y A
E U R O P A
/
L L E G A T
P M
-
W O R K I N G
P A P E R
N . 1
�3. Pasqual Maragall com a líder
P
asqual Maragall (PM) és conegut internacionalment per ser l’alcalde que va transformar
Barcelona, l’alcalde que canviant la cara de la ciutat va aconseguir transformar la seva
activitat econòmica i consolidar el seu posicionament internacional. L’autoritat personal,
credibilitat i poder que li va donar la seva gestió de la ciutat li va permetre després intentar
repetir l’operació amb Catalunya, si bé va comptar amb menys temps en el càrrec de President de
la Generalitat (tres anys) que en el càrrec d’Alcalde de Barcelona (quinze anys), per assolir una
transformació substantiva de les polítiques de la Generalitat i de Catalunya. Entre una posició i
l’altra PM també va intentar canviar el partit polític al qual pertanyia des de la seva fundació, que
va presidir set anys i que volia convertir en un partit molt més obert en la línia d’un partit demòcrata
europeu.
En la segona part d’aquest paper no ens plantegem cobrir de forma exhaustiva l’experiència de PM
com a Alcalde de Barcelona, President català i líder de partit sinó que tan sols volem il·lustrar la
seva manera de treballar al front de la ciutat, el país i el partit per aprendre de la seva experiència
com a líder polític i gestor estratègic. Si Kotter (1990) es pregunta què fan els líders, nosaltres ens
preguntem què fa PM. En el cas de PM es tracta d’un lideratge polític i social però també té una
vessant de lideratge organitzatiu en la mesura que PM també va gestionar el canvi en les institucions
que va presidir. En la mesura que la seva experiència com a Alcalde és més dilatada en el temps ens
ha estat més útil per l’observació de PM com a líder.
3.1. La visió de Pasqual Maragall
Quan hem parlat amb les persones que van treballar al seu costat durant molts anys, la imatge de
PM és clarament la d’un líder més que la d’un gestor. El veuen com una persona intuïtiva, atrevida
i a vegades genial. Al mateix temps, però, de les nostres entrevistes emergeix una persona cerebral,
sistemàtica i conscient de la necessitat de comptar amb un entorn ordenat que li permeti avançar en
els seus projectes i que li deixi temps per a pensar.
L’evidència que hem pogut recollir ens indica que PM no partia d’un model molt definit en acceptar
les diverses responsabilitats que va anar assumint al llarg de la seva llarga carrera política, sinó que
més aviat tenia idees, intuïcions i preocupacions sobre cap on havia d’anar la ciutat, el país o els
partits polítics. I a partir d’aquestes idees va anar construint un discurs i desenvolupant una agenda
que, particularment en la seva fase d’alcalde, va arribar a tenir la sensació que l’havia portat a terme,
que havia assolit allò que pretenia i podia tancar una etapa per assumir un nou repte.
Les idees base de PM dibuixaven una ciutat oberta a Europa i al món, econòmicament pròspera,
participativa i descentralitzada. En primer lloc, PM reivindicava la visió metropolitana de Barcelona
en línia amb altres grans conurbacions urbanes europees i que més endavant va connectar amb la
idea de regió europea quan a la UE encara no hi havia una política en aquest sentit. Per a PM Europa
era un continent de ciutats i la construcció europea s’havia de fer a partir de xarxes de ciutats. ‘He
dit amb freqüència que no es pot imaginar Europa sense les ciutats i les regions. Europa és un
sistema de ciutats...’ (Maragall, 1992). Barcelona havia d’influir en les institucions europees i havia
d’aportar a la generació de noves polítiques urbanes.
PM defensava una visió de Barcelona com una ciutat que havia d’estar en primera línia europea
al costat de ciutats com Àmsterdam, Milà o Munic i entenia que Barcelona podia esdevenir un
“model” de ciutat exportable. El model es fonamentava en la gestió de l’espai públic i en l’equilibri
9
�entre els usos residencials, la presència d’institucions públiques i la iniciativa privada. Aquesta visió
de Barcelona casava amb la idea d’una economia local globalitzada i internacionalitzada, vinculada
als principals centres de decisió a través d’un sistema de transport, port i aeroport, que connectés
la ciutat amb les capitals europees però també amb Amèrica i Àsia. Una Barcelona que pogués ser
definida com a centre creador d’empreses. També era una ciutat que, capitalitzant l’experiència que
havia guanyat amb el desenvolupament de productes i serveis, podia difondre el seu model a altres
ciutats del món que estaven interessades en replicar alguns dels processos que s’havien impulsat a
Barcelona.
Des del primer moment, PM va impulsar un nou rol per a l’Ajuntament. La ciutat havia de tenir
la capacitat per intervenir en l’economia contribuint a la creació d’empreses estratègiques pel
desenvolupament econòmic en sectors clau com les telecomunicacions, el transport o la innovació
i el coneixement. En el mateix sentit, PM pensava que, des de les administracions públiques, es
podia trencar el pessimisme empresarial en moments de crisi econòmica. Per altra banda, des de la
perspectiva de la regeneració democràtica del poder local, Barcelona havia de transformar-se en una
ciutat cívica i descentralitzada. La ciutat va traslladar serveis als barris, va invertir en equipaments
i va promocionar diferents centres amb vida pròpia de manera que els serveis municipals en els
districtes contribuïssin a mantenir la sensibilitat pels problemes socials en base al coneixement i la
proximitat.
Algunes de les idees de PM respecte al futur de Barcelona estaven molt relacionades amb un
conjunt de reflexions més amplies sobre les relacions entre Catalunya i Espanya o sobre com havien
d’evolucionar la manera de fer política i, particularment, els partits polítics. Entre aquestes altres
idees que porten la marca de PM és interessant assenyalar la visió d’una Espanya plural sobre la
base d’un federalisme cultural i asimètric. PM pensava que la reforma de l’Estatut podia ser la via
per reformar la Constitució espanyola de forma que recollís el principi federal d’unió voluntària dels
pobles d’Espanya en una hipotètica federació espanyola. Aquesta evolució del sistema autonòmic
hauria de permetre frenar les temptacions secessionistes i facilitar el reconeixement nacional de
Catalunya. En el mateix sentit, PM defensava unes relacions més igualitàries entre els poders
públics espanyols i una Catalunya amb major capacitat decisòria en els afers comuns de l’estat
espanyol. A diferència del nacionalisme tradicional, PM tenia una visió intervencionista, fins i tot
regeneracionista, sobre el paper de Catalunya en la reforma d’Espanya sobre la base de la lleialtat
institucional.
Novament, avançant-se al seu temps, va poder constatar com la política estava canviant i com,
davant de la desafecció creixent dels ciutadans, calia buscar noves formes de respondre als reptes
que estava plantejant la societat on s’estaven coent noves demandes i sorgien noves dinàmiques. En
particular, els partits havien de ser més oberts, més transparents i democràtics. La “partitocràcia”
i les dificultats dels partits per canviar contribuïa a desacreditar les institucions i la política. Per
això, era necessari obrir les candidatures electorals a professionals no militants en els partits. La
implicació de persones independents amb experiència diversa, ja fos en el sector empresarial, social
o en la política fora dels partits, era necessària per renovar la política institucional però també per
incorporar els coneixements i l’experiència professional d’aquestes persones. En aquesta línia, dels
50 diputats que van sortir elegits en la seva llista electoral l’any 1999, 15 eren independents.
1 0 | F U N D A C I Ó
C A T A L U N Y A
E U R O P A
/
L L E G A T
P M
-
W O R K I N G
P A P E R
N . 1
�3.2. La manera d’actuar de Pasqual Maragall i la creació
de xarxes
En el cas de PM, gran part de la seva gestió va estar molt marcada per la preparació de la candidatura
als Jocs Olímpics (1982-1986), l’organització dels Jocs com a President del Comitè Organitzador
(1986-1992) i pel mateix èxit dels jocs que la revista Sports Illustrated va qualificar de “pure gold”.
Els Jocs Olímpics de 1992 van ser un projecte integral de ciutat i PM va saber aprofitar el consens
generat des de la preparació de la candidatura per construir una xarxa de relacions personals en tots
els nivells (Barcelona, Catalunya, Madrid, Europa i món) que no deixaria d’alimentar i ampliar.
Aquí podem emfatitzar dos aspectes fonamentals. En primer lloc, PM no va voler deixar el projecte
dels Jocs sota el control de la iniciativa privada però sí que va obrir el projecte al sector privat, el que
li va servir per iniciar una política de partnerships públic-privat (inicialment amb la Vila olímpica,
el pla d’hotels, la torre de comunicacions) que l’Ajuntament ha continuat fins avui. PM va crear un
veritable equip d’empresaris que no només van estar disposats a participar en l’organització dels
Jocs – en alguns casos deixant la seves feines més lucratives en el sector privat – sinó que després
el van acompanyar en la seva funció de promoció internacional de Barcelona. Junt amb empresaris
del sector va crear, per exemple, Turisme de Barcelona just després dels Jocs.
En segon lloc, PM va saber aprofitar les bones relacions amb el govern central de Felipe González
i Alfonso Guerra, que tenien un veritable interès en què els esdeveniments de l’any 92 fossin un
èxit internacional. L’administració central va ajudar a l’Ajuntament de Barcelona i a molts altres
ajuntaments a reduir el dèficit heretat i a sanejar la seves finances per poder fer un salt endavant.
Amb l’entrada d’Espanya a la CCE / UE a més, Barcelona va entrar en la lògica dels fons europeus
i va poder finançar la renovació dels seus barris més degradats ja fos Ciutat Vella o barris menys
centrals com els del districte de Nou Barris.
El gran repte per a PM va ser el moment posterior als jocs olímpics coincidint amb la crisi econòmica
de l’any 1993. PM estava convençut de poder trencar el pessimisme empresarial des de la ciutat.
Sobre la base de l’experiència que li havia funcionat pels jocs, PM va aprofundir en la creació de
xarxes de natura força diversa. PM va crear una associació públic-privada a la qual va encarregar
el primer pla estratègic de Barcelona. La idea era que l’associació Pla Estratègic de Barcelona,
externa a l’Ajuntament, generés consens sobre els projectes que necessitava la ciutat i actués com
a lobby de pressió. En el consell general hi havia representades més de 200 institucions. Si bé
l’executiva estava presidida pel seu tinent d’Alcalde d’economia a l’Ajuntament, PM assistia a
les reunions i això arrossegava a altres persones importants del món econòmic i social (punt que
es desenvolupa en la secció 4). En relació a la internacionalització de la ciutat, el mètode de PM
va ser el mateix: establir relacions de col·laboració amb ciutats i ens territorials que poguessin
compartir uns interessos i una visió comuna. En aquest sentit, el primer pla de Barcelona plantejava
en la seva primera línia estratègica configurar Barcelona com un dels centres direccionals de la
macro regió europea mitjançant la inserció de Barcelona a la xarxa d’eurociutats i d’aglomeracions
metropolitanes de tot el món.
L’any 1986 PM va participar a la primera reunió d’un grup de sis ciutats europees (Barcelona,
Birmingham, Frankfurt, Lió, Milà i Rotterdam). Tres anys després, en la seva segona reunió a
Barcelona, es va crear Eurocities com a xarxa de “segones” ciutats dedicada a desenvolupar un model
urbà europeu. A partir de l’impuls inicial, Eurocities va créixer molt pel que fa al nombre de membres i
va desenvolupar diversos àmbits de cooperació tècnica. De la mateixa manera, aprofitant que a Palma
i a València els primers alcaldes van ser socialistes i que PM tenia una bona relació personal tant amb
els alcaldes d’aquestes ciutats com amb alguns alcaldes socialistes francesos, va impulsar la seva idea
1 1
�de regió europea entorn de la ciutat de Barcelona, una regió d’uns 15 milions d’habitants que agrupava
el País Valencià, les illes Balears, l’Aragó, les regions franceses de Midi-Pyrénnés i LanguedocRoussillon a partir del desenvolupament de relacions institucionals. PM també va impulsar la idea
d’una Euroregió Mediterrània durant el seu mandat com a President de la Generalitat. Aprofitant una
vegada més les seves bones relacions amb els altres presidents regionals, a l’octubre de 2004, es va
constituir l’Euroregió Pirineus Mediterrània amb l’objectiu de crear al nord-oest de la Mediterrània
un pol de desenvolupament sostenible basat en la innovació i la integració social i econòmica.
A partir dels coneixements acumulats en gestió pública, el desenvolupament de l’anomenat “model
Barcelona” de ciutat i l’èxit dels primers plans estratègics de Barcelona com a fòrum de discussió
i reflexió estratègica, Barcelona va començar a ser interessant per líders polítics emergents que es
presentaven a les eleccions locals de les seves ciutats. Els actuals Presidents de Turquia (Erdogan)
i Uruguai (Tabaré Vázquez) o l’exalcalde de Roma (Rutelli) van visitar Barcelona en diverses
ocasions, sovint acompanyats del seu staff tècnic. Aquest interès per Barcelona es va traduir en
altres xarxes de ciutats més enllà del marc europeu. En el marc de l’associació mundial de ciutats
i de les Nacions Unides es va crear el Centro Iberoaméricano de Desarrollo Estratégico Urbano
amb seu a Barcelona. Orientat a la ribera sud del Mediterrani, Barcelona va participar en la creació
de la xarxa de ciutats Medcities que suposava estendre el model de les Eurocities a les ciutats del
nord d’Àfrica. Si bé algunes xarxes tenien per finalitat crear massa crítica entorn de Barcelona com
a centre d’una regió econòmica europea de 15 milions d’habitants, PM també buscava elements
intangibles com els d’enfortir els vincles personals i institucionals, atreure talent i aprendre de
l’experiència i de l’intercanvi amb les altres ciutats. Les xarxes es van consolidar sobre la base
de la cooperació tècnica però en el moment de la seva creació van dominar els elements de natura
política, institucional i, en bona part, personal.
3.3. La gestió del conflicte i la gestió del temps en Pasqual
Maragall
Tota la gestió de PM, com a Alcalde i com a President de la Generalitat, es va caracteritzar per la
seva ambició i per no defugir el risc. Com a Alcalde, PM va patir importants enfrontaments derivats
de la seva tendència a avançar-se i a ocupar l’espai que altres entenien que no era el seu terreny.
Un dels conflictes més importants es va produir en la seva primera etapa com a Alcalde amb el
creixement i impuls de la Corporació Metropolitana de Barcelona (CMB) en un moment en què la
Generalitat de Catalunya tot just s’estava construint. De la mateixa manera que Margaret Thatcher
va eliminar el “Greater London”, Jordi Pujol va eliminar la CMB que era percebuda com un bastió
d’influència socialista sota el control de l’Ajuntament de Barcelona i des de la resta d’ajuntaments
d’esquerres de la conurbació urbana de Barcelona. També en l’etapa prèvia de preparació dels jocs
olímpics, PM es va trobar amb l’oposició d’alguns empresaris quan aquests entenien que estava
superant els límits propis del sector públic.
Com a President de la Generalitat, PM va creure que de la mateixa manera que havia transformat
Barcelona podia transformar les relacions entre Espanya i Catalunya. La seva estratègia per ampliar
l’autogovern a Catalunya perseguia, al mateix temps, trobar una sortida al problema de l’ organització
política de l’Estat tot deixant enrere el conflicte entre Espanya i Catalunya. La seva gestió, però, va
estar molt condicionada pels problemes amb el seu partit a Catalunya (PSC) i amb el partit amb el
que estaven federats a nivell espanyol (PSOE).
Abans de ser candidat a la Presidència de Catalunya, PM va tenir importants enfrontaments amb
el seu partit per la seva excessiva independència de criteri i per la seva voluntat decidida d’obrir la
1 2 | F U N D A C I Ó
C A T A L U N Y A
E U R O P A
/
L L E G A T
P M
-
W O R K I N G
P A P E R
N . 1
�seva candidatura a persones externes al partit. El conflicte es va mantenir mentre va ser president
del partit i President de la Generalitat fins al punt en què va ser obligat a renunciar quan el partit va
rebutjar la renovació de la seva candidatura.
Una altra dimensió d’aquesta confrontació dins el partit es va produir amb el PSOE com a
conseqüència del cas Carod-Rovira (quan el líder d’ERC, conseller primer i President en funcions
de la Generalitat va viatjar en secret a Perpinyà per reunir-se amb representants d’ETA) i del llarg
procés de reforma de l’Estatut d’Autonomia de Catalunya.
L’elevada conflictivitat entre Catalunya i Madrid alimentada pels mitjans de comunicació van situar
la reforma catalana en el centre del debat polític espanyol i va contribuir a desgastar la imatge de PM
i del seu govern. Rodríguez Zapatero, a qui Maragall havia donat els vots necessaris per a poder ser
líder del PSOE, va anar canviant la seva posició respecte PM per por de perdre vots entre l’electorat
espanyol i per la pressió dels barons territorials del PSOE contraris a les concessions que pogués fer
l’Estat a Catalunya (Vallès 2008). Aquest canvi en Rodríguez Zapatero seria especialment destacat
per l’esposa de PM quan va deixar de militar en el partit.
Com a conseqüència d’aquests conflictes PM va ser objecte d’una notable bel·ligerància per part
de l’oposició a Catalunya i dels mitjans de comunicació afins però també per part de l’oposició
política espanyola, des de dins i des de fora del seu partit. Els atacs es van dirigir contra la seva
persona a qui s’acusava d’imprudent, incongruent o fins i tot d’extravagant. Es van fer populars les
“maragallades” com si PM tingués estirabots que no venien al cas com el dia que en ple debat del
Parlament de Catalunya va afirmar que el problema del principal partit de l’oposició era el 3% que
cobrava de les grans empreses de construcció. Però com va gestionar aquests conflictes? En quina
mesura la seva reacció va ser pròpia d’un líder?
PM sabia que es posava a tir dins el seu partit però que només provocant la confrontació era possible
que aquells que havien de canviar assumissin les seves responsabilitats. En aquest sentit PM buscava
la maduració d’un tema que a ell li preocupava i que altres líders del partit no van captar de la
mateixa manera. El mateix procés s’havia produït els anys 1996 i 1997, quan fruit de l’enèssim
enfrontament amb el partit, va acceptar la derrota i va marxar un any a Roma on va passar un any
sabàtic fins que el van anar a buscar per presentar-se a les eleccions catalanes.
Com a President de la Generalitat va absorbir les crítiques que venien tant de Catalunya com de
la resta d’Espanya. En aquest cas va intentar preservar al seu executiu de les crítiques. PM tenia
una agenda de govern i tenia clars els seus objectius sectorials. Havia posat en marxa la reforma de
l’Estatut però el nou projecte s’havia de debatre en el Parlament i, com expliquen alguns dels seus
col·laboradors (Vallès 2008), de forma deliberada va intentar apartar a l’executiu d’aquesta qüestió.
Les discrepàncies i els conflictes entorn el projecte d’Estatut i les relacions Catalunya-Espanya
foren però la part més divulgada de l’acció del seu govern durant els seus tres anys d’existència i
la seva gestió com a President va quedar per sempre més vinculada a aquesta qüestió. Malgrat que
el projecte d’Estatut va ser aprovat pel Parlament espanyol i pel poble català en referèndum, una
bona part del seu articulat va ser anul·lada pel Tribunal Constitucional, el que provocaria major
conflictivitat entre Catalunya i Espanya i l’impuls de l’independentisme català, fins aleshores
minoritari.
PM va aguantar els atacs i no va caure en un discurs victimista ni defensiu en el nivell més personal.
Una altra qüestió és si PM no es va precipitar en impulsar la reforma de l’Estatut d’Autonomia
durant el seu primer mandat. Hauria pogut impulsar una reforma del sistema de finançament o podria
haver buscat acords per projectes concrets com va fer quan va preparar els Jocs Olímpics. PM i el
1 3
�seu govern de coalició en el qual hi participaven ERC, més radicals en la dimensió autogovern, i
ICV, més radicals en la dimensió ideològica, van optar per elaborar un nou Estatut i negociar la seva
aprovació amb el govern central, però aquest projecte va acabar per acaparar tota l’atenció i treure
visibilitat a l’acció de l’executiu del President Maragall.
1 4 | F U N D A C I Ó
C A T A L U N Y A
E U R O P A
/
L L E G A T
P M
-
W O R K I N G
P A P E R
N . 1
�4. El cas del pla estratègic
E
ntre totes les accions en què es manifesta l’exercici del lideratge per PM aprofundim en
aquest apartat en una d’elles: l’impuls del pla estratègic de Barcelona. Hem triat aquest cas
perquè ens permet il·lustrar alguns dels trets destacats, com el fet que PM no partia d’una
visió tancada sinó que la va anar construint i que ho va fer amb aliats que d’entrada se
situarien en molts casos en la seva oposició.
La planificació estratègica urbana constitueix avui una pràctica comuna en els processos de
transformació de contextos urbans de tot el món (Fernández Güell, 2007). El plantejament estratègic,
a diferència de la planificació urbana tradicional i de la programació econòmica, es caracteritza per
ser més integral i més orientat a la transformació de l’entorn socioeconòmic de la ciutat més enllà
de la regulació del sòl (Santacana, 2000). Es tracta d’un procés que genera una reflexió sobre com
la ciutat hauria de ser en el mitjà i llarg termini tenint en compte les preferències i necessitats dels
seus ciutadans. Aquesta pràctica no era tan estesa quan PM va decidir impulsar el que seria el primer
pla estratègic de la ciutat de Barcelona, el primer de l’estat, l’any 1987. Aleshores, el plantejament
estratègic urbà es trobava en els seus inicis sent Sant Francisco la primera gran ciutat que es va dotar
d’un pla estratègic urbà l’any 1984. Des dels anys 80, a l’àrea de Barcelona s’han succeït diversos
plans estratègics que, amb el anys, han estat traslladats des del nivell municipal al nivell metropolità
(Taula 1).
Si bé la dimensió metropolitana era ja present en el primer Pla Econòmic i Social de Barcelona
(1990) on s’inclou una mesura (2.14) que reivindica el reconeixement institucional de la realitat
social, econòmica i urbanística de l’àrea metropolitana de Barcelona, el pla no va passar a ser
metropolità fins el 2003 i no va ser fins el 2010 que es va definir a partir d’un nou model de
governança d’acord amb la Llei 31/2010 que atorgava a l’AMB la competència de “promoure un
pla estratègic metropolità que, amb la participació dels agents econòmics, socials i institucionals,
afavoreixi la modernització, la recerca i la innovació”. El Pla Estratègic Metropolità de Barcelona
presentat el 2 de novembre del 2010 com a resultat del treball conjunt de més de 650 experts de
diferents àmbits, constitueix, avui, el marc de referència per al desenvolupament de la ciutat de
Barcelona fins al 2020.
A causa de les tensions polítiques entre ens locals i el govern autonòmic durant els primers vint anys
del període democràtic a l’àrea metropolitana de Barcelona, resulta difícil interpretar si el canvi
d’escala territorial respon a la necessària adaptació a les pressions de la globalització o als renovats
equilibris polítics locals. Però en qualsevol cas aquest és un instrument amb el qual compten
Barcelona i l’àrea metropolitana i que com va assenyalar Santacana (2000) suposa un procés obert
el 1988 que encara no s’ha tancat.
4.1. La reforma interna de l’administració
Primer com a tinent d’alcalde de l’equip liderat per Narcís Serra i després com a Alcalde, PM
es va ocupar del procés de modernització de l’administració local amb l’objectiu de transformar
l’Ajuntament en una eina que estigués a l’alçada de les ‘noves’ necessitats de la població. A principis
dels anys vuitanta, PM tenia la convicció que, per respondre adequadament a les demandes de la
ciutadania, la maquinària local havia de millorar en representativitat democràtica i en eficiència.
Des del punt de vista organitzatiu, PM va treballar en tres fronts. En primer lloc, va apostar per la
mecanització del treball i la racionalització dels horaris, el que li va permetre reduir males pràctiques
1 5
�com l’absentisme i recuperar en eficiència. En segon lloc, va simplificar les categories laborals
que limitaven el marge de maniobra dels gestors de recursos humans atès que era pràcticament
impossible moure a un funcionari per traslladar-lo a un altre lloc sense afectar la seva qualificació
laboral i al seu sou (Juliana, 1987). En tercer lloc, es va proposar convèncer a tots els actors polítics
de la necessitat d’un nou marc legal que pogués acollir els canvis que es proposava fer. Aquest últim
aspecte va provocar un important enfrontament entre els principals partits polítics i no va ser fins
1997 quan Barcelona va veure aprovada la seva Carta Municipal2.
4.2. El pla estratègic com a eina de canvi
Quan el 1987 PM va fer públiques les seves intencions de començar un procés compartit de
planificació es trobava en el seu segon mandat com a alcalde de Barcelona. Superada la reforma
administrativa interna i en plena preparació dels Jocs, PM es va començar a plantejar quines havien
de ser les línies de desenvolupament de la ciutat per als anys posteriors als Jocs Olímpics.
Com ja s’ha comentat, la sintonia amb els líders socialistes espanyols va permetre sanejar les finances
locals i impulsar noves polítiques. En aquests primers anys, PM havia optat perquè l’Ajuntament de
Barcelona jugués un paper actiu en la promoció econòmica de la ciutat el que no deixava de ser una
novetat i no deixava de ser vist amb recel per part de les elits empresarials.
En aquell moment en què se solapaven els processos dels Jocs Olímpics i la intenció d’iniciar el
primer pla estratègic, PM ja va manifestar que “feia uns Jocs per a la ciutat” i que la ciutat havia
de mirar més enllà dels Jocs utilitzant, en el seu cas, l’experiència olímpica com a palanca per a
la consolidació de la ciutat post-olímpica. D’acord amb la seva manera de fer, PM es va anticipar
llançant algunes idees sobre la Barcelona del futur amb la clara intenció de provocar i estimular
el debat polític i social entre els actors de l’entorn ciutadà. Moltes de les idees que van començar
a circular van ser després estructurades entorn el que es va conèixer com a “model Barcelona”
(Acebillo, 1999, Bohigas, 1999; Maragall, 1999; Raventós, 1998; Santacana, 1999; Casellas, 2006).
Taula 1: La planificació estratègica a Barcelona (1988 -2015)
1a fase (àmbit territorial: Barcelona ciutat)
1988 Constitució de l’Associació Pla Estratègic de Barcelona
1990 I Pla Estratègic de Barcelona
1992 Barcelona organitza els Jocs Olímpics
1994 II Pla Estratègic de Barcelona
1999 III Pla Estratègic de Barcelona
2a fase (àmbit territorial: àrea metropolitana de Barcelona)
2003 Primer Pla Estratègic Metropolità de Barcelona
2007 Revisió del Pla Estratègic Metropolità. Etapa 2006-2010
2008 Nou model de desenvolupament de l’àrea metropolitana de Barcelona
3a fase (institucionalització de l’Àrea Metropolitana)
2010 Pla Estratègic Metropolità de Barcelona. Visió 2020
Font: pàgina web de l’AMB
2 Aprovada pel Parlament de Catalunya, Llei 22/1998, de 30 de desembre, la Carta va atorgar a la ciutat de Barcelona un règim
especial en matèria d’organització del govern municipal, participació i drets dels veïns i una sèrie de competències municipals:
urbanisme, habitatge, infraestructures, transports urbans, mobilitat, telecomunicacions, salut pública i consum, serveis socials i
seguretat ciutadana.
1 6 | F U N D A C I Ó
C A T A L U N Y A
E U R O P A
/
L L E G A T
P M
-
W O R K I N G
P A P E R
N . 1
�Un model de ciutat que en l’àmbit econòmic demanava un paper actiu dels poders públics locals
i una relació estreta amb les forces empresarials de la ciutat, si bé alhora es fonamentava en un
elevat grau de descentralització, de participació i consens. L’objectiu final era una ciutat moderna,
europea, mediterrània i oberta. Com recorda un dels entrevistats, PM solia afirmar que “a Barcelona
hi havien d’arribar avions des de tot el món.”
No obstant això, PM no tenia una visió general sobre la Barcelona del futur, de quins haurien de
ser els objectius concrets i quines les prioritats de les intervencions. D’aquí la voluntat d’obrir
un procés de reflexió estratègica a tota la ciutat. Un procés que sortís de l’àmbit de l’Ajuntament
implicant a les forces actives de l’entorn territorial, societat civil i món empresarial. En aquest sentit,
el lideratge de PM no es va caracteritzar per tenir clara en la seva ment la visió de la Barcelona del
2000. Al contrari, PM no tenia un model perfectament definit. No obstant això, sí tenia clara la seva
missió com a agent transformador, com a agent del canvi, justament perquè intuïa que la millor
fórmula per trobar la visió de la Barcelona del futur era un procés de planificació compartida entre
les forces del territori.
4.3. Els aliats i els opositors
Tal com hem dit, en la seva personal forma d’exercir el lideratge, PM va apostar clarament per la
creació de xarxes de persones i organitzacions que poguessin ser útils a la seva voluntat de canviar
la ciutat i el seu govern. En l’àmbit de la gestió urbana estratègica, PM va tenir la mateixa actitud
que es pot trobar en altres esferes de la seva acció política i que l’allunya molt dels criteris partisans.
En aquest sentit, cal assenyalar la simpatia de PM per les candidatures independents en les llistes
electorals i la seva propensió a formar aliances, tot i que algunes –segons els seus detractors– eren
massa heterodoxes. A la recerca dels actors que poguessin estar interessats en formar part de la
primera línia de la transformació de la ciutat, PM va jugar conscientment amb el delicat equilibri
entre els interessos de la classe empresarial i les aspiracions de la ciutadania en general.
Conscient que la modernització de la ciutat no podia dependre únicament ni dels Jocs ni de l’acció
de l’Ajuntament, partint d’una visió plena de pragmatisme, va obrir la planificació estratègica al
món privat que va entrar, d’aquesta manera, en el procés de disseny de la Barcelona del futur. PM
va reconèixer sense embuts que, per dur a terme les transformacions urbanes desitjades, havia de
guanyar-se la confiança de la classe mitjana i d’aquells sectors tradicionalment allunyats dels partits
d’esquerres, com les elits empresarials locals. L’Ajuntament gaudia del suport de les associacions
ciutadanes (en particular de barris que havien estat objecte de transformació) però necessitava
ampliar els seus contactes amb els agents econòmics de la ciutat. La candidatura olímpica havia
representat, als ulls dels empresaris, una important oportunitat d’inversions i alhora havia servit
per garantir la predisposició cap a la col·laboració amb els poders públics d’una bona part dels
promotors immobiliaris, hotelers i constructors. Aquest esquema es va reproduir més enllà dels Jocs
i dels interessos més propers a aquest esdeveniment.
El primer mecanisme formal de gestió que va donar suport, va garantir i va alimentar la confiança
mútua entre l’Ajuntament, les empreses i la societat civil va ser la creació de l’Associació “Pla
Estratègic de Barcelona”, la qual es va encarregar formalment del disseny del Pla. Aquesta va ser
una de les principals novetats del Pla i va donar lloc a una estructura organitzativa àgil que, malgrat
ser liderada per l’Ajuntament, se situava fora de l’organigrama local i era formalment independent.
L’estructura organitzativa contemplava la presència del Consell General del Pla, el Comitè Executiu,
l’Oficina de Coordinació i les comissions tècniques (temporals), sent aquestes últimes els fòrums
en els quals més de 200 participants podien dividir-se en grups més restringits segons el projecte
1 7
�en qüestió. Presidit per l’alcalde, el Consell General era l’òrgan decisori de màxima participació
institucional. En canvi, el Comitè Executiu –presidit per Francesc Raventós– funcionava com un
veritable consell d’administració amb les tasques de direcció del procés de planificació, ordenació i
racionalització executades en les comissions tècniques. Juntament amb l’Ajuntament de Barcelona
formaven part del Comitè Executiu les deu institucions econòmiques i socials més representatives
dels interessos horitzontals de la ciutat: la Cambra de Comerç, el Cercle d’Economia, Comissions
Obreres, el Consorci de la Zona Franca, la Fira de Barcelona, Foment del Treball Nacional, la
Mancomunitat de Municipis de l’Àrea Metropolitana de Barcelona, el Port de Barcelona, la Unió
General de Treballadors i la Universitat de Barcelona.
El pla es va elaborar entre el maig de 1988 i el maig de 1990, quan va ser oficialment aprovat. En
la seva primera revisió intermèdia de 1992, bona part de les mesures havien estat realitzades. En
particular, el major grau de realització corresponia a aquelles mesures en què intervenien organismes
públics. En establir una visió compartida de la realitat i del futur, el Pla havia contribuït a reduir
les resistències pròpies de les propostes de canvi (Santacana, 1999). S’obria així el camí cap a la
definició del II Pla Estratègic de Barcelona (1994-1999) l’objectiu del qual va ser consolidar el
paper de la ciutat en l’espai regional mediterrani.
El segon tret distintiu de l’acció de PM com a impulsor del plantejament estratègic a la ciutat de
Barcelona va ser el de consolidar la participació activa de l’Ajuntament en la promoció econòmica de
la ciutat sense renunciar a la contribució del capital privat. PM va oferir als seus aliats empresarials
un model de cooperació mitjançant la fórmula dels partenariats públic-privats. La seva principal
finalitat era combinar els recursos de l’administració pública amb la capacitat de gestió i de
finançament del sector privat. La creació de consorcis, agències i veritables societats anònimes de
participació mixta va suposar un marc eficaç per a la col·laboració entre sector públic local i sector
privat. Malgrat certes resistències inicials, les elits empresarials van trobar interessants aquestes
fórmules de cooperació ja que els hi donaven un cert control sobre els instruments d’ordenació del
territori i de gestió urbanística a més de reduir els obstacles administratius i les traves burocràtiques
dels seus plans d’inversions.
El 1986 s’havia creat la primera agència pública amb estatut d’empresa privada, Vila Olímpica,
SA (VOSA). Poc més tard, el 1988, es va crear Nova Icària, SA (NISA), participada en un 40%
per l’Ajuntament (mitjançant VOSA) i en un 60% per capital privat (20% d’un fons d’inversió i
40% d’un grup d’empreses) (García, 1994). A partir de finals dels anys vuitanta, es varen crear
nombroses societats privades municipals que, a mesura que van ser capaces d’atreure inversors
privats, es van convertir en empreses públic-privades (Casellas, 2006 ).
4.4. Riscos i resistències
Com hem vist més amunt, davant de problemes complexos, els ciutadans s’esperen que els polítics
facin servir la seva autoritat i el seu coneixement per trobar solucions efectives. Els polítics més
atrevits són els que accepten el desafiament i desenvolupen un rol transformador. No obstant això,
cada canvi inclou un cert grau d’incertesa que, al seu torn, comporta riscos que poden alimentar
resistències. Això implica que, en primer lloc, els costos polítics del lideratge són directament
proporcionals a l’envergadura del canvi. En segon lloc, com més desconegut serà el destí del canvi,
majors seran les resistències dels agents.
Els canvis introduïts pel plantejament estratègic a la ciutat de Barcelona a mitjans dels anys vuitanta
presentaven moltes incerteses ja que es tractava, en últim terme, de dissenyar una estratègia de
desenvolupament urbà a llarg termini. No obstant les reconstruccions de l’anomenat “model
1 8 | F U N D A C I Ó
C A T A L U N Y A
E U R O P A
/
L L E G A T
P M
-
W O R K I N G
P A P E R
N . 1
�Barcelona” tendeixin a exaltar un suposat elevat nivell de consens, una anàlisi més atenta del context
evidencia que, pel contrari, existien raons i actors suficients per oposar-se al canvi.
En el pla polític, per exemple, la històrica rivalitat entre el govern conservador de la Generalitat
de Catalunya i el govern socialista de l’Ajuntament alimentava contínues tensions polítiques
que afectarien de manera seriosa el procés de transformació de Barcelona. En aquest sentit, es
poden recordar dos episodis emblemàtics. En primer lloc, l’esmentada supressió de la Corporació
Metropolitana de Barcelona per voluntat del President Jordi Pujol quan el 1987 va enviar el
missatge que qualsevol plantejament estratègic es quedaria limitat al perímetre urbà de la ciutat.
En segon lloc, diverses accions empreses per l’Ajuntament van ser recorregudes o criticades per
membres del govern autonòmic. Aquest va ser el cas del Pla d’Hotels amb el qual l’Ajuntament es
proposava incentivar la participació de la inversió privada en l’ampliació de l’oferta hotelera urbana.
Immediatament després de l’aprovació del pla per part del consistori l’any 1989, el llavors Conseller
de Política Territorial de la Generalitat, Joaquim Molins, anunciava que vetaria l’aprovació del pla
qualificant-lo d’”irregular” i llunyà de les necessitats reals de la ciutat (El País, 1989.04.26). Seria
justament aquesta dificultat d’arribar a acords entre les diferents administracions públiques un dels
principals obstacles del primer pla (Borja 2004).
Sobre l’escepticisme de la classe empresarial local pel que fa a la col·laboració amb els poders
públics, ja hem comentat les raons més amunt. En alguns punts del procés estratègic de Barcelona,
aquesta actitud es va transformar en una veritable confrontació oberta quan, per exemple en relació
amb el Pla d’Hotels, molts inversors van veure a l’Ajuntament, més que com un aliat, com un
possible competidor comercial. Segons algunes estimacions d’aquell moment, en cinquanta anys
l’Ajuntament de Barcelona es podia transformar en el propietari de 1.547 habitacions d’alta gamma
generades pel propi Pla (La Vanguardia, 1989.09.13). Des de la perspectiva dels empresaris del
sector hoteler, aquesta xifra era excessivament alta per seguir veient a l’administració pública com
a un soci estratègic.
Finalment, pel que fa a les resistències de la ciutadania cap al procés de planificació estratègica
i el canvi que això comportaria, val la pena recordar que el projecte olímpic generà un clima de
consens social en ser presentat com una oportunitat irrepetible d’executar, en un curt període de
temps, millores que repercutirien en benefici de la ciutadania en general. Si a això li afegim un
context general d’optimisme difús (democratització, creixement econòmic, adhesió a la UE) és fàcil
entendre l’elevat grau de suport popular. No obstant això, alguns grups socials es van mobilitzar
en contra de projectes concrets de transformació urbana culpabilitzant l’Ajuntament d’afavorir
els interessos dels grups econòmics a l’esquena de les necessitats socials de la ciutadania. Una
campanya de 1987 tenia per lema “Aquí hi ha gana!” posant l’atenció sobre la marginació social a la
Barcelona pre-olímpica que es presentava com l’aparador de la modernitat. Tot i la poca efectivitat
de la campanya, aquesta i altres mobilitzacions varen crear oportunitats per reobrir el debat sobre
els impactes socials de la transformació urbanística de Barcelona. Un debat que s’ha mantingut a
la Barcelona post-olímpica quan, davant la consolidació de la iniciativa públic-privada per part de
l’Ajuntament, diverses plataformes populars han reaccionat negativament davant de nous projectes
urbanístics.
1 9
�5. Conclusions
C
rear una visió i estratègies per a una ciutat, per a un país o per a un partit polític suposa
descriure la ciutat, el país o el partit en termes del que hauria d’esdevenir en el mig i
llarg termini. Les visions i estratègies no han de ser innovadores en el sentit que no es
coneguin o no s’hagin aplicat en altres indrets. El que és important és que siguin útils
als ciutadans i als interessos que pretenen servir i que les persones claus s’impliquin i estiguin
disposades a portar-les a terme. Per això és necessari que tant el líder com allò que comunica tinguin
credibilitat.
PM va aconseguir inspirar i mobilitzar a molta gent que no tenia valors, motius i preocupacions
similars als seus. PM volia millorar les condicions de vida de la gent de la ciutat de Barcelona i en
particular dels barris d’obrers i immigrants que coneixia per la seva militància clandestina en partits
d’esquerra. Allò que distingeix a PM és que va ser capaç de gestionar la complexitat i liderar els canvis
que necessitava la ciutat aconseguint una transformació radical i creant oportunitats econòmiques i
valor públic pels seus ciutadans. PM també va mostrar una intel·ligència extraordinària en anticipar
els canvis que necessitava la política i els partits polítics. L’evolució de la política espanyola i
catalana, la crisi dels partits i la radicalització de les posicions nacionalistes a Espanya i Catalunya
confirmen l’encert del seu diagnòstic i de la seva visió.
PM es va avançar al seu temps en inventar-se estratègies i formes d’actuar en gestió pública que
després han estat temes centrals. PM va desenvolupar la política de partenariat públic-privat abans
que els gurús de la nova gestió pública la posessin de moda. PM va impulsar xarxes de ciutats i es
va inventar una regió europea entorn de Barcelona abans que la UE hagués adoptat una política en
aquest sentit. PM va incloure independents i va mobilitzar persones que compartien els seus valors
i objectius polítics molt abans que els partits polítics en plena crisi econòmica i política vegin als
independents com la seva taula de salvació en front els activistes de les noves formacions alternatives.
PM també va ser un líder remarcable en la seva capacitat d’assumir riscos i d’aguantar les crítiques
i els atacs personals. PM va aconseguir focalitzar l’atenció sobre alguns temes que podien generar
una elevada conflictivitat però que entenia que les persones, empreses o governs implicats no podien
deixar de tractar. Com a Alcalde va aconseguir que els seus opositors acceptessin el comportament
proactiu de la seva administració saltant-se sovint els límits del que alguns entenien havia de fer
una administració local. Com a líder de partit polític i President de la Generalitat, va impulsar la
seva agenda de canvis però els resultats no van ser tots els que havia ambicionat. Un líder polític
no és una persona amb sort ni a qui les coses li funcionen per art de màgia. Més aviat al contrari,
són persones que tenen idees clares, que treballen de forma intel·ligent per aconseguir el que s’han
proposat. Maragall va insistir molt (era conegut com la “gota malaia” entre els seus col·laboradors)
i va assolir una bona part del que es va anar proposant. Fins i tot si hagués tingut menys èxit hauria
estat un líder extraordinari pels seus valors, per la seva actitud i comportament i per la forma en que
va plantejar els reptes i assumir els riscos que se’n derivaven.
A través del cas del pla estratègic de Barcelona es pot veure la manera com PM utilitza una eina
de gestió per canviar la manera de presentar, dissenyar i implementar algunes polítiques públiques
locals a Barcelona. Aquesta experiència va contribuir a dotar a la ciutat d’una cultura participativa,
una cultura que s’ha mantingut fins als nostres dies. També va servir per configurar un llenguatge
comú i una manera d’actuar entre tots els agents socials i econòmics de la ciutat i, finalment, va
servir per establir una visió compartida del futur que va permetre temperar i reduir les resistències
pròpies dels canvis.
2 0 | F U N D A C I Ó
C A T A L U N Y A
E U R O P A
/
L L E G A T
P M
-
W O R K I N G
P A P E R
N . 1
�PM va liderar aquests processos. Va ser el principal agent de la transformació, assumint els riscos,
provocant i implicant als actors de la ciutat en les decisions sobre la direcció a prendre a més de
gestionar i regular el conflicte que el canvi comportava. L’exercici del lideratge per PM té una bona
part d’exercici relacional en la mesura que el seu èxit es basa en buscar la col·laboració en el procés
de canvi urbà i alhora crear una certa consciència i responsabilitat entre els actors de la ciutat.
En aquest sentit, PM regula la temperatura amb la seva acció de lideratge compartit, traslladant
responsabilitats i compromisos als actors socials i econòmics de la ciutat que, d’aquesta manera,
troben més difícil defugir l’acció col·lectiva.
2 1
�6. Referències
Acebillo, L 1999 “El modelo Barcelona desde el punto de vista urbanístico”, en P. Maragall (ed)
Europa próxima: Europa, regiones y ciudades. Barcelona: Edicions Universitat de Barcelona, p. 223248
Ballart, X. 2001. Innovación en la gestión pública y en la empresa privada. Madrid, Díaz de Santos
Bohigas, O. 1999 “Valorización de la periferia y recuperación del centro” en P. Maragall (ed) Europa
próxima: Europa, regiones y ciudades. Barcelona: Edicions Universitat de Barcelona, p. 199-214
Borja, 2004 “Barcelona y su urbanismo. Éxitos pasados, desafíos, presentes, oportunidades futuras”
El Café de las Ciudades, 3-21
Bass, B.M. 1996. A New Paradigm of Leadership, An Inquiry into Transformational Leadership.
Alexandria, VA: Army Research Institute
Burns, J.M. 1978. Leadership. New York: Harper & Row
Coutu, D. 2009. “Leadership Lessons from Abraham Lincoln. A Conversation with Historian Doris
Kearns Goodwin” Harvard Business Review, April
Fernandez Guell, J.M., 2007 “25 años de planificación estratégica de ciudades”, Ciudad y Territorio,
Estudios Territoriales, XXXIX (154)
Heifetz, Ronald. 1997. Liderazgo sin respuestas fáciles. Barcelona. Ediciones Paidós.
Heifetz, R. i M. Linsky, 2011 Leadership on the Line. Staying Alive Through the Dangers Of
Leading. Harvard Business School Press
Juliana, E., 1987 “La reforma administrativa municipal de Barcelona. Entrevista a Pasqual
Maragall”, CEUMT La Revista Municipal, Centre d’Estudis Urbanístics Municipals i Territorials de
Barcelona. Barcelona, núm. 34: 5-10
Kotter, John P. 1983. “Lo que hacen los buenos directores generales”. HarvardDeusto Business
Review. 3er.trim.
Kotter, John P. 2001 “What Leaders really do”, Harvard Business Review, December
Losada, C. 2007, “Liderar en l’àmbit públic” a Longo, F. i T. Ysa 2007 Els escenaris de la Gestió
Pública al Segle XXI. Barcelona: Escola d’Administració Pública de Catalunya. 30
Maragall, P, 1999, (ed.), Europa próxima: Europa, regiones y ciudades. Barcelona: Edicions de la
Universitat de Barcelona, p. 223-248
Mintzberg, H., R. Simons, K. Basu 2002 “Beyond selfishness” Harvard Business Review, April
Moore, Mark. 1998. Gestión estratégica y creación de valor en el sector público. Barcelona,
Ediciones Paidós
2 2 | F U N D A C I Ó
C A T A L U N Y A
E U R O P A
/
L L E G A T
P M
-
W O R K I N G
P A P E R
N . 1
�Raventós, F, 1988 “Més d’una dècada de planificació estratègica de ciutats”. 10 anys de planificació
estratègica a Barcelona (1988-1998). Barcelona: Associació Pla Estratègic Barcelona 2000, p. 17-28
Santacana, F., 2000, El planteamiento estratégico, Aula Barcelona
Santacana F., 1999, La planificació estratègica urbana: l’experiència de Barcelona, en Maragall P.,
(ed) Europa próxima: Europa, regiones y ciudades. Barcelona: Edicions Universitat de Barcelona.
Pla Economic i Social de Barcelona, 1990, I Pla Estratègic. Barcelona: Associació Pla Estratègic:
Barcelona 2000
Vallès, J.M. 2008. Una agenda imperfecta: amb Maragall i el projecte de canvi. Edicions 62:
Barcelona
2 3
�
Dublin Core
The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/.
Title
A name given to the resource
05.01. Programa Llegat Pasqual Maragall
Type
The nature or genre of the resource
Subsèrie
Description
An account of the resource
Documents sorgits de les activitats de difusió i recerca del programa de la Fundació Catalunya Europa, Llegat Pasqual Maragall.
No tenen tipus
Tipo temporal para mapear las fichas sin tipo a la base resource template de Omeka S
Dublin Core
The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/.
Title
A name given to the resource
Pasqual Maragall, lideratge i gestió estratègica
Creator
An entity primarily responsible for making the resource
Ballart, Xavier
Noferini, Andrea
Type
The nature or genre of the resource
Working Paper
Format
The file format, physical medium, or dimensions of the resource
Textual
Language
A language of the resource
Català
Subject
The topic of the resource
Lideratge
Maragall Mira, Pasqual, 1941-
Planificació
Description
An account of the resource
Número 1 de la col·lecció de Working Papers del programa Llegat Pasqual Maragall.
Abstract
A summary of the resource.
Xavier Ballart i Andrea Noferini són els autors del primer working paper de la col·lecció Llegat PM. Sota el títol "Pasqual Maragall, lideratge i gestió estratègica", Ballart i Noferini han volgut analitzar en aquest estudi el model de lideratge de Maragall al llarg de tota la seva carrera política al voltant de tres aspectes claus: compromís i voluntat de canvi, recerca d'aliats i creació de xarxes i gestió dels conflictes i del temps.
Spatial Coverage
Spatial characteristics of the resource.
Barcelona
Publisher
An entity responsible for making the resource available
Fundació Catalunya Europa
Date
A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource
2015-07
EAD Archive
The Encoded Archival Description is a common standard used to describe collections of small pieces and to create hierarchical and structured finding aids.
Level
The hierarchical level of the materials being described by the element (may be other level too).
Document
Recerca
-
https://www.arxiupmaragall.catalunyaeuropa.net/files/original/26/2636/RaimonObiols.jpg
da069b89b85cea01222daafc54eb23a3
Dublin Core
The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/.
Title
A name given to the resource
05.01. Programa Llegat Pasqual Maragall
Type
The nature or genre of the resource
Subsèrie
Description
An account of the resource
Documents sorgits de les activitats de difusió i recerca del programa de la Fundació Catalunya Europa, Llegat Pasqual Maragall.
Imatge en moviment
A series of visual representations imparting an impression of motion when shown in succession. Examples include animations, movies, television programs, videos, zoetropes, or visual output from a simulation.
Duration
Length of time involved (seconds, minutes, hours, days, class periods, etc.)
53:58 min
Producer
Name (or names) of the person who produced the video
Benecé Produccions
Dublin Core
The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/.
Title
A name given to the resource
Testimoni Llegat Pasqual Maragall: Raimon Obiols
Creator
An entity primarily responsible for making the resource
Muñoz, Josep M.
Obiols, Raimon, 1940-
Type
The nature or genre of the resource
Entrevista
Format
The file format, physical medium, or dimensions of the resource
Audiovisual
Language
A language of the resource
Català
Subject
The topic of the resource
Maragall Mira, Pasqual, 1941-
Biografia
Partit dels Socialistes de Catalunya (PSC-PSOE)
Catalunya
Estatut
Acció política
President de la Catalunya. Generalitat
Description
An account of the resource
Entrevista a Raimon Obiols i Germà (Barcelona, 1940). Polític i Llicenciat en Geologia.
Primer secretari (1983-1996) i president (1996-2000) del PSC.
Diputat al Congrés dels Diputats (pel PSC per Barcelona, 1977-1980 i 1982-1984).
Diputat al Parlament de Catalunya (pel PSC, 1984-1999).
Diputat al Parlament Europeu (pel PSE, 1999-2014).
Source
A related resource from which the described resource is derived
<iframe width="640" height="360" src="https://player.vimeo.com/video/206023014" frameborder="0" allow="autoplay; fullscreen" allowfullscreen="allowfullscreen"></iframe>
<p><a href="https://vimeo.com/206023014">Testimoni Llegat Pasqual Maragall: Raimon Obiols</a> de <a href="https://vimeo.com/llegatpasqualmaragall">FCE - Llegat Pasqual Maragall</a> a <a href="https://vimeo.com">Vimeo</a>.</p>
Spatial Coverage
Spatial characteristics of the resource.
Arxiu Joan Maragall
Rights
Information about rights held in and over the resource
<span>Entrevista a Raimon Obiols i Germà del </span><a href="https://www.catalunyaeuropa.net/ca/pasqual-maragall/testimonis/ca/articles_pm/27/">Programa Llegat Pasqual Maragall</a><span> està subjecta a una llicència de </span><a href="http://creativecommons.org/licenses/by-nc/4.0/">Reconeixement-NoComercial 4.0 Internacional de Creative Commons</a>
Date
A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource
2015-07-06
EAD Archive
The Encoded Archival Description is a common standard used to describe collections of small pieces and to create hierarchical and structured finding aids.
Level
The hierarchical level of the materials being described by the element (may be other level too).
Document
Entrevistes
Testimonis Pasqual Maragall
-
https://www.arxiupmaragall.catalunyaeuropa.net/files/original/26/2638/JoaquimNadal.jpg
d95cfb2180157e9d3232398d9d3c0592
Dublin Core
The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/.
Title
A name given to the resource
05.01. Programa Llegat Pasqual Maragall
Type
The nature or genre of the resource
Subsèrie
Description
An account of the resource
Documents sorgits de les activitats de difusió i recerca del programa de la Fundació Catalunya Europa, Llegat Pasqual Maragall.
Imatge en moviment
A series of visual representations imparting an impression of motion when shown in succession. Examples include animations, movies, television programs, videos, zoetropes, or visual output from a simulation.
Duration
Length of time involved (seconds, minutes, hours, days, class periods, etc.)
52:07 min
Producer
Name (or names) of the person who produced the video
Benecé Produccions
Dublin Core
The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/.
Title
A name given to the resource
Testimoni Llegat Pasqual Maragall: Joaquim Nadal i Farreres
Creator
An entity primarily responsible for making the resource
Muñoz, Josep M.
Nadal Farreras, Joaquim
Type
The nature or genre of the resource
Entrevista
Format
The file format, physical medium, or dimensions of the resource
Audiovisual
Language
A language of the resource
Català
Subject
The topic of the resource
Maragall Mira, Pasqual, 1941-
Biografia
Partit dels Socialistes de Catalunya (PSC-PSOE)
Catalunya
Alcaldes
Barcelona
Girona
Govern
Estatut
President de la Catalunya. Generalitat
Description
An account of the resource
Entrevista a Joaquim Nadal (Girona, 1948). Doctor en història i polític.
Va ser el primer alcalde de Girona (1979-2002) escollit democràticament.
Membre del PSC (1981-2015), del que en va esdevenir un destacat dirigent.
Fou diputat al Parlament de Catalunya per aquesta formació (1984-2012) i candidat a la presidència el 1995.
El 2003 és nomenat Conseller de Política Territorial i Obres Públiques i portaveu del govern presidit per Pasqual Maragall. En el mandat presidencial de José Montilla va seguir exercint la mateixa cartera, fins a la finalització d’aquella legislatura el 2012.
Source
A related resource from which the described resource is derived
<iframe width="640" height="360" src="https://player.vimeo.com/video/195449594" frameborder="0" allow="autoplay; fullscreen" allowfullscreen="allowfullscreen"></iframe>
<p><a href="https://vimeo.com/195449594">Testimoni Llegat Pasqual Maragall: Joaquim Nadal i Farreres (entrevista sencera)</a> de <a href="https://vimeo.com/llegatpasqualmaragall">FCE - Llegat Pasqual Maragall</a> a <a href="https://vimeo.com">Vimeo</a>.</p>
Spatial Coverage
Spatial characteristics of the resource.
Arxiu Joan Maragall
Rights
Information about rights held in and over the resource
<span>Entrevista a Joaquim Nadal i Farreras del </span><a href="https://www.catalunyaeuropa.net/ca/pasqual-maragall/testimonis/ca/articles_pm/27/">Programa Llegat Pasqual Maragall</a><span> està subjecta a una llicència de </span><a href="http://creativecommons.org/licenses/by-nc/4.0/">Reconeixement-NoComercial 4.0 Internacional de Creative Commons</a>
Date
A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource
2015-07-06
EAD Archive
The Encoded Archival Description is a common standard used to describe collections of small pieces and to create hierarchical and structured finding aids.
Level
The hierarchical level of the materials being described by the element (may be other level too).
Document
Entrevistes
Testimonis Pasqual Maragall
-
https://www.arxiupmaragall.catalunyaeuropa.net/files/original/26/2668/WP2_Europa_AAixala.pdf
eaf75570ef7cd299bcb485fb4ce92d9d
PDF Text
Text
Working paper n.2
“Ciutadans d’Europa,
unim-nos!”
La contribució de Pasqual Maragall a l’impuls i
projecció d’un moviment europeu de ciutats
Albert Aixalà i Blanch
DIRECTOR DE PROGRAMES DE LA FUNDACIÓ CATALUNYA EUROPA
I PROFESSOR ASSOCIAT DE CIÈNCIA POLÍTICA A LA UPF
Octubre 2015
1
�Nota d’agraïment
Agraeixo l’orientació inicial de Margarita Obiols en aquesta recerca, i els comentaris a la
primera versió del text de Maria Antònia Sabartés i Javier Sánchez Cano, de gran ajuda per tal
de completar aquest document, així com l’entrevista concedida per Francesco Rutelli. Finalment,
agrair la col•laboració de Fidel Bellmunt, responsable de l’Arxiu Pasqual Maragall, per l’accés a la
documentació disponible d’aquest període.
2 | F U N D A C I Ó
C A T A L U N Y A
E U R O P A
/
L L E G A T
P M
-
W O R K I N G
P A P E R
N . 2
�Sumari
0. INTRODUCCIÓ
4
1. LES CIUTATS COM ACTORS INTERNACIONALS
6
2. LA PROJECCIÓ INTERNACIONAL DE BARCELONA (1983-1997)
8
2.1. La Declaració de Rio i la “treva olímpica”
2.2. Barcelona i l’activisme internacional de Pasqual Maragall
3. BARCELONA, CAPITAL EUROPEA
3.1. La presidència del Consell de Municipis i Regions d’Europa (CMRE)
3.2. El Tractat de Maastricht i el principi de subsidiarietat
4. EL COMITÈ DE LES REGIONS (I DE LES CIUTATS)
9
11
13
13
16
17
4.1. La negociació per a la constitució del Comitè de les Regions
4.2. L’exercici de la presidència del Comitè de les Regions
4.3. Barcelona i l’activisme europeu de Maragall
17
20
23
5. UNA ACCIÓ POLÍTICA AL SERVEI D’UNA CAUSA: L’EUROPA DE LES CIUTATS
24
6. CONCLUSIONS
26
7. REFERÈNCIES BIBLIOGRÀFIQUES
28
3
�0. Introducció
P
asqual Maragall i Mira, com alcalde de Barcelona, va ser el principal artífex de la projecció
internacional de la ciutat, abans i després dels Jocs Olímpics de 1992. El llegat d’aquella
projecció és ben visible a la Barcelona d’avui, que s’ha situat com una gran ciutat europea
i global, que exerceix de pol d’atracció cultural i és reconeguda internacionalment com a
centre generador d’activitat econòmica. Però el llegat del pensament i l’acció de Pasqual Maragall
en aquest àmbit resta per analitzar i relatar.
Des de l’inici del seu mandat, Maragall va impulsar la participació activa de l’Ajuntament en
múltiples organitzacions internacionals de ciutats, i el que durant els anys 80 fou una necessitat per
situar Barcelona al mapa i promocionar la imatge de ciutat olímpica, als anys 90 es va convertir
en voluntat de liderar i transformar aquestes organitzacions per a convertir-les en agents de
transformació, en actors polítics de la nova etapa històrica que es va obrir a Europa i al món després
de la caiguda del mur de Berlin i la desaparició de la Unió Soviètica.
El resultat d’aquesta tasca de projecció de la ciutat va portar l’alcalde Maragall a exercir de President
del Consell de Municipis i Regions d’Europa -la secció europea de la Unió Internacional d’Autoritats
Locals- i, posteriorment, de President del Comitè de les Regions de la Unió Europea, impulsant el
reconeixement del rol a les ciutats en el procés de construcció europea. A nivell internacional,
Maragall va impulsar la unió de les dues grans federacions internacionals de ciutats i autoritats
locals -la IULA i la FMCU- sota el lema United Cities, que va donar lloc a l’actual CGLU, amb seu
a Barcelona, ja en temps de l’alcalde Joan Clos.
El lideratge de l’alcalde Maragall també va donar lloc a projectes d’alt contingut simbòlic que van
contribuir a elevar l’status de Barcelona com a referent polític de les ciutats, com la Declaració Rio
de Janeiro-Barcelona de l’any 1992 en ocasió de la celebració de la conferència de Nacions Unides
sobre Medi Ambient l’any que Barcelona organitzava els Jocs de la XXVa Olimpíada, o la crida de
l’alcalde Maragall per aconseguir una “treva olímpica” en el conflicte dels Balcans l’estiu de 1992
i que va tenir com a resultat l’inici d’un ampli projecte de cooperació amb Sarajevo, seu olímpica
l’any 1984, durant el setge que va viure entre els anys 1992 i 1995.
Barcelona, sota el lideratge de Pasqual Maragall, va ser capaç de transformar una estratègia de city
marketing prèvia als Jocs Olímpics en una estratègia de city leadership que encara avui, quasi vint
anys després de deixar l’alcaldia, segueix vigent i continua oferint noves oportunitats a la ciutat.
Motiu suficient per reivindicar-ne el seu llegat.
En el marc de la projecció internacional de la ciutat impulsada per Maragall, resulta especialment
rellevant la seva contribució a l’impuls i projecció d’un moviment europeu de ciutats, a partir de la
creació d’Eurocities el 1986, que li permetria convertir-se en President del Consell de Municipis i
Regions d’Europa (CMRE) entre 1991 i 1997 i President del Comitè de les Regions de la UE entre
1996 i 1998.
L’objectiu d’aquest estudi és, doncs, analitzar l’acció de Pasqual Maragall en la projecció d’aquest
moviment de ciutats europees entre 1991 i 1998, a partir dels seus discursos i articles i de la seva
intensa agenda i activitat internacional. Una activitat que el va portar a teixir una àmplia xarxa de
contactes amb alcaldes de tot el continent i que van situar Barcelona a l’epicentre de la transformació
del rol de les ciutats per a convertir-les en actors polítics de la nova etapa històrica que es va obrir a
Europa després de la caiguda del mur de Berlin i la desaparició de la Unió Soviètica.
4 | F U N D A C I Ó
C A T A L U N Y A
E U R O P A
/
L L E G A T
P M
-
W O R K I N G
P A P E R
N . 2
�El desenvolupament de la recerca es basarà en tres fonts principals: les memòries de la direcció
de Relacions Internacionals de l’Ajuntament de Barcelona; el fons documental de l’arxiu Pasqual
Maragall -que ens ofereix la possibilitat de recuperar la seva agenda de viatges i contactes, així
com de sistematitzar els seus articles i discursos sobre aquesta àmbit; i les entrevistes amb algunes
persones que van col•laborar amb l’alcalde Maragall en l’àmbit internacional, des del gabinet
d’alcaldia i el gabinet de relacions internacionals de l’Ajuntament.
En el primer capítol s’analitza el nou rol de les ciutats en l’escenari internacional a partir dels anys
80; en el segon, es descriu el context de l’acció internacional de la ciutat de Barcelona durant els
anys 80 i 90; en el tercer s’analitza específicament l’acció política de Margall en l’àmbit europeu
durant els anys 90; en el quart s’explica específicament la seva tasca com a president del Comitè
de les Regions, i en el cinquè s’aborda la teorització de l’Europa de les ciutats per part de Maragall
com a conseqüència directa de la seva acció política.
5
�1. Les ciutats com actors internacionals
L
’objecte d’estudi d’aquesta recerca és el rol de Pasqual Maragall en la contribució de Pasqual
Maragall en l’impuls i projecció d’un moviment europeu de ciutats. La hipòtesi de treball és
que aquesta contribució va permetre que tinguessin un lloc en la construcció europea posterior
a Maastricht -convertint-les en actors polítics- tot reforçant el lideratge barceloní, en un marc
de desenvolupament d’un nou model de diplomàcia de ciutats a nivell internacional.
Aquesta recerca parteix dels treballs de Manuel Castells i Jordi Borja (1997) sobre la gestió de
les ciutats en l’era de la globalització i la informació i el seu paper en l’escena mundial, que van
conceptualitzar el nou rol de les ciutats als anys 90; de l’anàlisi de Rafael Grasa (2006) sobre les
xarxes globals de ciutats; i de la teoria sobre la ciutat global definida per John Friedman (1986) i
desenvolupada per Saskia Sassen (1991 i 1994) i actualitzada per Simon Curtis (2011). Una nova
teoria urbana que estudia les ciutats com a espais relacionals globals, com a nodes polítics, econòmics
i socials de les noves realitats transnacionals, que connecten l’espai local amb la globalitat.
Aquests treballs s’emmarquen en una teoria més àmplia de les relacions internacionals que defineix
un nou ordre mundial, en el procés de globalització que s’inicia als anys 70-80, que transcendeix
les tradicionals relacions diplomàtiques entre estats, per incorporar l’acció d’organitzacions no
governamentals, autoritats públiques sub-estatals i un creixent rol de l’opinió pública internacional.
En aquest context, les ciutats han desenvolupat dos tipus d’estratègies: una estratègia de màrqueting
urbà dirigit a desenvolupar polítiques d’atracció d’inversions i de posicionament internacional, en
el marc de relacions de competència amb d’altres ciutats de la mateixa regió o d’altres continents;
i una estratègia de col•laboració amb d’altres ciutats que busquen posicionar-se políticament en
el context internacional, exercir una certa influència en l’establiment de l’agenda internacional i
desenvolupar noves formes de governança.
En el marc d’aquesta segona estratègia les ciutats esdevenen “actors polítics” que estableixen
relacions multinivell per tal de fomentar una “governança multinivell” com a mecanisme equilibrador
d’un sistema internacional estatocèntric, com han analitzat autors com Michele Acuto (2013).
En l’àmbit de la Unió Europea, les ciutats i les regions han tingut l’oportunitat de desenvolupar
estratègies pròpies en el marc d’un sistema de governança multinivell, tal i com han assenyalat
autors com Carolyn Moore (2008), Simona Piettoni (2010), Francesc Morata (2005) i Javier Sánchez
Cano (2015), que va tenir el seu punt àlgid en la dècada i mitja que transcorre entre l’aprovació del
Tractat de Maastricht el 1991 i el procés d’elaboració de la Constitució Europea primer i el Tractat
de Lisboa després (2002-2007).
En aquest treball analitzarem l’acció de Pasqual Maragall en l’àmbit europeu i internacional des
d’aquesta perspectiva. L’aposta de l’alcalde Maragall per construir un moviment europeu de ciutats
i una diplomàcia internacional de ciutats durant els anys 90 no sembla respondre a una voluntat
de city marketing sinó a una voluntat de city leadership, per a desenvolupar noves formes de
governança en les que les ciutats hi tinguessin un paper rellevant, especialment en el marc de la
nova Unió Europea sorgida del Tractat de Maastricht.
6 | F U N D A C I Ó
C A T A L U N Y A
E U R O P A
/
L L E G A T
P M
-
W O R K I N G
P A P E R
N . 2
�Una estratègia present des dels anys 80, i que es va desenvolupar en els anys previs als Jocs Olímpics,
amb una voluntat expressa d’incorporar els alcaldes d’altres ciutats al projecte olímpic1 i d’utilitzar
la projecció internacional de la ciutat, per impulsar xarxes europees i internacionals, amb una aposta
molt personal de Pasqual Maragall per convertir Barcelona en un referent urbà, en líder de les
xarxes de ciutats a Europa i al món, més enllà dels rèdits materials que la ciutat en pogués obtenir.
Una aposta que va tenir continuïtat en l’estratègia posterior de la ciutat amb l’alcalde Joan Clos i
que arriba fins a l’alcaldessa Ada Colau. En aquest sentit, cal entendre dos projectes tant diferents
com el Fòrum Universal de les Cultures de 2004 i la Xarxa de Ciutats-Refugi de 20152 .
Aquesta estratègia de Maragall encaixa perfectament amb el seu ideal de ciutat i en la concepció
que va defensar sempre de quin havia de ser el rol de les ciutats a Europa i al món.
Per Maragall, la ciutat era l’espai on la societat hi abocava tots els seus problemes però també
l’únic espai on els podia resoldre, metàfora de tots els problemes i complexitats del món. Maragall
recordava sovint als seus regidors que “canviant un barri” estaven contribuint a “canviar el món”,
en la mesura que si arreglaven els problemes d’un barri com el Raval, estaven contribuint a resoldre
els problemes de les ciutats d’on provenien les persones que vivien al Raval.
I per fer-ho, oferia Barcelona com a punt de referència per a d’altres ciutats: “Una de les virtuts que
ha tingut Barcelona durant aquests anys -afirmava Maragall el gener de 1990- ha estat crear una
petita doctrina de salvació, d’esperança en el futur de les ciutats. (...) Nosaltres voldríem ser, perquè
sabem que podem ser-ho, una mica el far d’aquest europeisme urbà progressista” 3.
L’activisme internacional de Pasqual Maragall s’explica, per sobre de tot, per aquesta voluntat
d’esdevenir “far” d’una nova forma de fer política des de la ciutat, i de contribuir a resoldre els
problemes del món, més enllà de les limitades possibilitats -i nul•les competències- que un govern
municipal podia i pot disposar en l’arena internacional. Però també s’explica pel seu convenciment
que la nova etapa que s’obria després de la caiguda del mur de Berlín i del teló d’acer a Europa,
acompanyada de la nova Europa de Maastricht podia oferir grans oportunitats a les ciutats en general
i a Barcelona en particular.
1 Antònia Sabartés afirma que hi va haver una voluntat expressa d’incorporar altres ciutats i teixir complicitats amb altres alcaldes
al voltant del projecte de Jocs Olímpics. A Catalunya i Espanya a través de les subseus olímpiques, i a nivell internacional amb la
invitació a la inauguració dels Jocs, a la que van assistir uns 40 alcaldes d’arreu del món. Entrevista a Antònia Sabartés realitzada
el 7 de juliol de 2015.
2 Javier Sánchez considera que el Fòrum tenia un projecte polític darrere sobre el rol de les ciutats al món. L’ajuntament va
intentar explicar la internacionalització de la ciutat als barcelonins, però aquest intent per fer “marca interna” no va funcionar.
Entrevista a Javier Sánchez Cano realitzada el 3 de juliol de 2015.
3 Citat a Mauri, L. i Uría, L. (1998), La gota malaia, Edicions 62, Barcelona, p.342-343
7
�2. La projecció internacional de
Barcelona (1983-1997)
L
a contribució de l’alcalde Maragall a la construcció d’un moviment europeu de ciutats que
esdevingués “actor polític” del procés de construcció europea, cal contextualitzar-lo en les
relacions internacionals desenvolupades per l’Ajuntament de Barcelona durant el seu mandat.
En aquest sentit, cal prestar una atenció especial a l’evolució durant els anys 80 i 90 de la
Unió Internacional d’Autoritats Locals (IULA), la Federació Mundial de Ciutats Unides (FMCU),
l’Associació Mundial de Grans Metròpolis (Metròpolis), el programa de nacions unides HABITAT, i
els múltiples convenis de col•laboració i agermanament amb desenes de ciutats dels cinc continents.
En aquest marc cal distingir diverses etapes. En l’etapa pre-olímpica, es poden distingir clarament
dues fases en l’acció internacional i europea de l’Ajuntament de Barcelona.
La primera etapa (1983-1987) protagonitzada per la candidatura de Barcelona a organitzar els Jocs
Olímpics d’estiu de 1992, la consolidació de relacions d’agermanament amb les ciutats de Colònia,
Milà, Boston, Sao Paulo i Montevideo, i la incorporació a les organitzacions europees i internacionals
de ciutats, com la International Union of Local Authorities (IULA), la Féderation Mondial des Cités
Unies (FMCU), o l’Associació Mundial de les grans metròpolis (Metropolis), entre d’altres.
La segona (1987-1991), caracteritzada per la construcció d’una imatge de ciutat vinculada a
l’organització dels Jocs Olímpics. Un temps de viatges pels cinc continents en una tasca sistemàtica
de promoció de la ciutat, que evidencia el lideratge de Pasqual Maragall en aquesta tasca de promoció
i en l’impuls de l’acció exterior de l’Ajuntament, posant les bases per a la seva eclosió en els anys
posteriors. És en aquesta etapa que es crea el gabinet de relacions internacionals de l’Ajuntament,
amb en Jordi Borja4 al capdavant fins el 1995, quan va ser substituït per Margarita Obiols.
En l’etapa post-olímpica (1992-1997) és quan es consolida el lideratge internacional de Barcelona i
el seu alcalde, quan Barcelona assoleix el ple reconeixement internacional gràcies a una estratègia de
city leadership. Una estratègia construïda a través de la presidència de Pasqual Maragall del Consell
de Municipis i Regions d’Europa (CMRE) i del Comitè de les Regions de la UE, i d’iniciatives
d’alt contingut simbòlic com la Declaració Rio-Barcelona, el programa de cooperació amb la ciutat
assetjada de Sarajevo i la ciutat dividida de Mostar -que aconsegueix involucrar a ciutats europees
i de l’orient mitjà- i la voluntat de reforçar Barcelona com a “capital mediterrània” a partir de la
cimera Euro-mediterrània de 1995.
És en aquest període quan s’aposta clarament per la participació en el projecte de construcció
europea, sota l’empara de l’impuls que suposa el Tractat de Maastricht, i es construeix la imatge de
Barcelona com a model de diplomàcia de ciutats, alhora que augmenta el seu prestigi internacional
com a model d’èxit de transformació urbana, susceptible de ser exportat. I és també al final d’aquest
període, després de la Conferència HABITAT 2 a Istanbul el 1996, que es consolida el lideratge
internacional de Barcelona per construir una nova organització mundial de ciutats sota el nom ideat
per Pasqual Maragall: United Cities.
Finalment, la darrera etapa ja es produeix en temps de l’alcalde Joan Clos, entre 1998 i 2004.
Les fites de la ciutat durant aquests anys -com el reconeixement del paper de les ciutats per part
4 Jordi Borja, regidor entre 1979 i 1987, va assumir la direcció de les relacions internacionals de l’Ajuntament l’any 1987 i a partir
de setembre de 1992 va exercir com a “Delegat de Relacions Exteriors”.
8 | F U N D A C I Ó
C A T A L U N Y A
E U R O P A
/
L L E G A T
P M
-
W O R K I N G
P A P E R
N . 2
�de Nacions Unides, la intervenció de l’alcalde de Barcelona a l’Assemblea General de Nacions
Unides, i la creació de la United Cities and Local Governments (UCLG) amb seu a Barcelona- són
resultat de l’impuls previ de l’alcalde Pasqual Maragall.
L’activisme internacional de Pasqual Maragall durant els més de 14 anys en què va ser alcalde de la
ciutat, es pot mesurar amb un indicador: el nombre de viatges oficials que va realitzar5.
Entre 1983 i 1997, Maragall va realitzar una dotzena de viatges als Estats Units, on s’hi va
desplaçar per primer cop l’any 1983 per inaugurar la Càtedra Barcelona-Nova York i formalitzar
l’agermanament amb la ciutat de Boston. L’any 1986 hi tornaria per a ser rebut a Washington per
l’aleshores vicepresident George Bush. L’any 1985 va realitzar un primer viatge oficial per Amèrica
Llatina, on va visitar Rio de Janeiro, Sao Paulo, Montevideo i Buenos Aires. Hi tornaria l’any 1986
a Puerto Rico i el 1991 a Mèxic. Corea i Japó també van formar part de l’agenda internacional
de Pasqual Maragall. A Corea hi va viatjar el 1984 i el 1988 en l’etapa de preparació dels Jocs
Olímpics de Seül, aprofitant el segon viatge per visitar el Japó i entrevistar-se amb dos ministres del
govern japonès. A Japó hi tornaria el 1993. El darrer escenari internacional dels viatges de l’alcalde
Maragall va ser la Mediterrània, on va visitar Tunísia el 1986, Turquia el 1996 i Algèria el 1997.
Viatges que van servir per formalitzar els agermanaments amb les ciutats de Monterrey (Mèxic),
Pusán (Corea), Montevideo, Rio de Janeiro, Sao Paulo i Tunis.
En total, 22 viatges oficials a Amèrica, Àsia i el Nord d’Àfrica (1,5 per any) als que cal afegir visites
a més de quaranta ciutats europees: Albertville, Amsterdam, Atenes, Berlín, Birmingham, Bonn,
Budapest, Brussel•les, Dublín, Colònia, Copenhaguen, Davos, Düsseldorf, Estocolm, Estrasburg,
Florència, Frrankfurt, Gènova, Ginebra, Göteborg, Hèlsinki, Lausana, Leningrad (Sant Petersburg),
Lisboa, Londres, Luxemburg, Milà, Montpeller, Munic, Oxford, París, Porto, Praga, Roma,
Rotterdam, Sarajevo, Stuttgart, Toulouse, Torí, Viena...
2.1. La Declaració de Rio i la “treva olímpica”
L’any 1992 va marcar, sens dubte, un abans i un després en la projecció internacional de la ciutat
de Barcelona, gràcies als Jocs Olímpics. Però el que va caracteritzar la fita olímpica en la projecció
de la ciutat va ser la seva capacitat per a transcendir els Jocs en tant que esdeveniment esportiu de
caràcter global amb iniciatives de caràcter simbòlic, com la “Declaració Rio-Barcelona 1992” o la
cooperació institucional amb la ciutat assetjada de Sarajevo durant la guerra dels Balcans i la crida
feta per l’alcalde Maragall per aconseguir una “treva olímpica” durant la celebració dels Jocs. Dues
iniciatives que van fixar l’objectiu de Barcelona: convertir-se en referent de les ciutats d’arreu del
món per estar en disposició d’exercir un cert lideratge en el moviment internacional de ciutats.
El 2 de maig de 1992 va començar el setge sobre la ciutat de Sarajevo, capital de Bòsnia-Herzegovina
i ciutat olímpica el 1984, quan va organitzar els Jocs Olímpics d’Hivern. El drama de Sarajevo va
marcar els Jocs Olímpics. En el seu breu discurs d’inauguració, Maragall va fer una “crida pública
per al compliment de l’acord del 17 de juliol6 , relatiu a una treva a l’antiga Iugoslàvia”, a demanda
del secretari general de Nacions Unides. “Podria ser la treva olímpica de la tradició clàssica, i potser
l’inici del retorn al sentit comú i al comportament cívic” -va reblar7.
5 Llistat elaborat en base a la informació de les memòries de l’activitat internacional publicades per l’Ajuntament de Barcelona
el 1995 i el 2006.
6 Acord d’alto al foc signat a Londres el 17 de juliol de 1992.
7 Discurs de Pasqual Maragall en la inauguració dels Jocs Olímpics de Barcelona, 25 de juliol de 1992.
9
�La treva olímpica demanada per Maragall en nom del secretari general de Nacions Unides, i amb el
suport implícit del Papa en el seu missatge als Jocs, no es va aplicar, però Maragall va convocar a
una seixantena d’alcaldes d’arreu del món al Saló de Cent de Barcelona, el dia 26 de juliol -l’endemà
de la inauguració dels Jocs- per demanar la fi del conflicte. Maragall havia convidat a la cerimònia
d’inauguració als alcaldes de les capitals de les 6 repúbliques iugoslaves, però només l’alcalde de
Sarajevo, Muhamed Khesevljakovic, va venir a Barcelona per adreçar-se als alcaldes reunits al Saló
de Cent i fer evident davant el món l’horror de la guerra en una ciutat que tot just 8 anys abans havia
acollit els jocs olímpics d’hivern. Pocs dies després es constituïa el Comitè Ciutadà de Solidaritat
amb Sarajevo i el mes d’octubre de 1992 va sortir el primer comboi d’ajut humanitari organitzat per
l’Ajuntament.
El govern de la ciutat va mobilitzar tota la ciutat en aquest projecte, amb una desena de combois i
enviaments de roba, medicaments, aliments i fins i tot autobusos i una ambulància, així com concerts i
manifestacions de solidaritat i expedicions d’objectors de consciència als camps de refugiats de Croàcia.
Entre les múltiples activitats impulsades per l’Ajuntament cal destacar dues iniciatives d’impacte
europeu: la Declaració sobre l’ex Iugoslàvia signada pel CMRE a proposta de Barcelona i Estrasburg
l’any 1993 i l’adhesió a la campanya “Sarajevo, Capital Cultural d’Europa” que pretenia que el
Consell de Ministres de Cultura de la UE nomenés Sarajevo capital cultural europea. La proposta
no va prosperar, però es va aconseguir celebrar el Festival d’Hivern de Sarajevo entre el 21 de
desembre de 1993 i el 21 de març de 1994.
Després de les eleccions municipals de 1995, Maragall va declarar simbòlicament Sarajevo
Districte 11è de Barcelona, va viatjar a la ciutat al mes de setembre amb un avió militar dels
cascos blaus de l’ONU i va convidar a l’alcalde de Sarajevo, Tarik Kapusovic, a fer el pregó de les
Festes de la Mercè d’aquell any. Després dels acords de pau de Dayton de novembre de 1995, va
promoure l’obertura d’una ambaixada local a Sarajevo amb la col•laboració de set ciutat europees
més -Bolonya, Budapest, Estocolm, Estrasburg, Lisboa, Ljubljana i Viena- i el suport del Consell
d’Europa, i va viatjar de nou a la ciutat el mes de març de 1996 per a inaugurar-la.
L’altre gran projecte simbòlic impulsat per Maragall fou la Declaració Rio-Barcelona. Rio de
Janeiro va ser la seu de la “Cimera de la Terra”, la Cimera de Nacions Unides sobre el Medi
Ambient i el Desenvolupament entre el 2 i el 12 de juny de 1992, tan sols unes setmanes abans
que Barcelona inaugurés els Jocs de la 25ena Olimpíada el dia 25 de juliol. Aquesta cimera va
ser un dels esdeveniments més importants de la dècada, en la mesura que va posar les bases per
a una nova agenda de desenvolupament sostenible -l’Agenda 21- i es va signar la Convenció per
la Diversitat Biològica i la Convenció Marc sobre el Canvi Climàtic, que va assumir per primera
vegada de forma oficial els efectes nocius de l’activitat humana sobre el clima i la necessitat de
prendre mesures per corregir-los.
En aquest context, Barcelona va saber aprofitar molt hàbilment la coincidència dels dos grans
esdeveniments per promoure la “Declaració Rio de Janeiro-Barcelona”, signada pels alcaldes
Marcelo Alencar i Pasqual Maragall, una declaració de 7 punts en la que es comprometien a
“utilitzar la força de la nostra imatge al servei d’un món que és cada dia més un sol món i d’una
humanitat que aspira a la pau i a l’amistat” des de la convicció que “el rol de les ciutats en el món
serà creixent i positiu”8.
En aquesta declaració manifestaven el seu compromís amb el medi ambient i el desenvolupament
sostenible, reivindicaven les ciutats com espais de “diversitat i d’integració, de tolerància i
8 Declaració Río, 22 de desembre de 1992, citada a Barcelona al món, Ajuntament de Barcelona (1995).
1 0 | F U N D A C I Ó
C A T A L U N Y A
E U R O P A
/
L L E G A T
P M
-
W O R K I N G
P A P E R
N . 2
�d’intercanvi” que fomentin “la integració de les societats urbanes multiculturals”, oferien les ciutat
com a plataforma “d’intermediació política i social” per fer front a la crisi de la política, i afirmaven
la voluntat de les ciutats de “desenvolupar un acció pròpia en l’àmbit internacional”, assumint un
nou rol i aspirant a ser “interlocutors vàlids i reconeguts de les grans organitzacions internacionals”,
fixant-se un objectiu per aconseguir-ho: la unificació de les dues grans organitzacions internacionals
de ciutats, la IULA i la FMCU, que s’havien creat a l’empara de la política de blocs i que calia
superar en el nou context obert per la fi de la guerra freda.
La Conferència de Rio el 1992 va ser l’oportunitat per posar a treballar conjuntament, per primer
cop, les dues grans organitzacions internacionals de ciutats, la FMCU i la IULA, que juntament
amb les associacions Metrópolis i Summit van posar en marxa el Grup dels 4, per coordinar l’acció
mundial de les ciutats sobre la base del seguiment dels treballs de la Conferència de Rio, i l’octubre
de 1992 es va crear un “comitè d’enllaç” entre la FMCU i la IULA amb el CMRE, per a facilitar
l’apropament entre les diferents organitzacions amb l’objectiu d’avançar cap a una Assemblea
Mundial de Ciutats Unides. En aquest apropament hi van tenir un rol imprescindible els presidents
de les tres organitzacions: l’alcalde de Barcelona, Pasqual Maragall (CMRE), l’alcalde de Lisboa,
Jorge Sampaio (FMCU) i el president de la IULA, l’italià Ricardo Triglia9.
L’acció conjunta dels 4 presidents davant del secretari general de Nacions Unides, Boutros BoutrosGhali -amb qui es van reunir el desembre de 1993- va tenir com a resultat que la constitució de
l’Assemblea Mundial de Ciutats es celebrés conjuntament amb la Conferència HABITAT II, a
Istanbul el 1996, i que aquesta es plantegés com una “Cimera de ciutats”, on els alcaldes hi van tenir
un paper protagonista i es van posar les bases per a que la futura organització mundial de ciutats
tingués un estatut especial en el si del sistema de Nacions Unides.
De fet, l’activisme internacional de Pasqual Maragall va ser tal que va acceptar la Presidència Delegada
de la FMCU des de finals de 1995 fins a mitjans de 1997, coincidint amb la celebració a Istanbul de
l’Assemblea Mundial de Ciutats i la Conferència HABITAT II, tot i ser president d’una organització,
el CMRE, que era la secció europea de la IULA, l’altra organització mundial de ciutats.
2.2. Barcelona i l’activisme internacional de Pasqual Maragall
L’activitat internacional de l’alcalde Maragall es va traduir també en l’organització a Barcelona
d’algunes grans conferències internacionals, des de la Conferència Internacional sobre Població
i Futur Urbà de 1986 -organitzada per Nacions Unides i que va comptar amb la participació del
secretari general de l’ONU, Javier Pérez de Cuéllar- fins a la primera conferència de ciutats del
mediterrani celebrada el març de 1995 -uns mesos abans de la Conferència Intergovernamental
Euromediterrània que va donar lloc al “Procés de Barcelona”- o la trobada de ciutats llatinoamericanes
que es va realitzar el 1997 en paral•lel a la reunió del Banc Interamericà de Desenvolupament (BID)
que es va celebrar a la ciutat.
L’aposta per Amèrica Llatina es va consolidar amb la creació el 1993 del Centro Iberoamericano de
Desarrollo Estratégico Urbano (CIDEU), amb l’objectiu de difondre el model i la metodologia del
Pla Estratègic de Barcelona a les ciutats llatinoamericanes, i el compromís amb la Mediterrània es
va fer efectiu amb l’establiment de programes de cooperació amb ciutats fortament colpejades per
la violència, com Alger, i amb el compromís del procés de pau entre Israel i Palestina, a través de
l’agermanament simultani de Barcelona amb Tel-Aviv i Gaza, i els programes de cooperació amb
Gaza desenvolupats a finals dels anys 90, per contribuir a millorar les seves infraestructures bàsiques.
9 Ricardo Triglia era alcalde d’una petita localitat del Piemont, Coniolo, i president de l’Associació Nacional dels Municipis
Italians, vinculada als municipis democratacristians.
1 1
�Després de la Conferència de Ciutats del Mediterrani celebrada a Barcelona el març de 1995, es va
posar en marxa un secretariat, com a òrgan coordinador, format per les ciutats d’Alger, Amman,
Jericó, Haifa, Marsella, Nicòsia, Rabat, Roma, Sarajevo, Tunis i Barcelona, amb una secretaria
tècnica amb seu a Barcelona. Aquest secretariat es va convertir en interlocutor de la Comissió
Europea per a la seva política euromediterrània.
L’activisme internacional de Maragall va fer créixer el rol i el prestigi internacional de Barcelona,
que va assolir el seu zenit ja en temps de l’alcalde Joan Clos, quan Barcelona va liderar la creació
d’una única organització internacional de ciutats -la UCLG-CGLU- i l’alcalde Joan Clos es va
convertir en la primera autoritat local en adreçar-se a l’Assemblea General de Nacions Unides, el
6 de juny de 2001. Tres anys més tard, el maig de 2004 prop de 3.000 representants de governs
locals d’arreu del món van participar a París en el congrés fundacional de la United Cities and Local
Governments (UCLG), que va decidir establir la seva seu a Barcelona. Un èxit que culminava una
llarga trajectòria iniciada 20 anys abans, i que situava a la ciutat com un referent del municipalisme
internacional i un dels millors exemples de la “diplomàcia de ciutats” que ha defensat el moviment
internacional de ciutats. Amb la creació de la CGLU Barcelona culminava la seva aposta per
aconseguir que les ciutats del món parlessin amb una sola veu, un dels grans reptes plantejats per
Maragall durant el seu mandat.
Tanmateix, a partir de 1992 l’alcalde Maragall es va centrar molt més en Europa, amb un objectiu
clar: construir un moviment europeu de ciutats, enfortir les organitzacions de ciutats i de poders
locals, i convertir les ciutats en actors polítics rellevants en el marc de la construcció europea.
Aquest és l’objecte principal d’aquest treball, tot i que és indestriable de la contribució al moviment
internacional de ciutats, que culminaria en l’etapa de Joan Clos.
En opinió d’Antònia Sabartés el lideratge de Maragall va començar amb l’elecció com a president
de la CMRE el 1991. “Maragall es pren molt seriosament la presidència del CMRE i allà comença la
teorització del paper de les ciutats. Assumeix la presidència del CMRE abans del que estava previst
i hi convida a tothom”10. Des d’allà es posa en marxa el G-4 (CMRE, IULA, FMCU, Metropolis),
que possibilita que per primer cop a la història un alcalde, Jean Doré, de Montreal, parli davant una
cimera de Nacions Unides, la Cimera de la Terra de 1992. “Allà vàrem comprendre, com havíem fet
a nivell europeu, que la unió seria la nostra força, i el nostre objectiu, impulsar la veu de les ciutats
a l’escena internacional”11.
En el context d’aquesta presidència, Margarita Obiols cita un altre moment important en la trajectòria
internacional de Pasqual Maragall: els Estat Generals del CMRE l’any 1994, on Maragall va llançar el
seu “mot d’ordre”: “Nacions Unides, Ciutats Unides” davant François Mitterrand i Bronislaw Geremek12.
En opinió de Sabartés “Maragall va obrir la via internacional i l’alcalde Clos la va saber aprofitar molt
bé”. En aquest sentit Sabartés destaca l’empatia de Pasqual Maragall amb els altres alcaldes: “Sempre
preguntava pels seus problemes i per la situació a les seves ciutats”. I és així també com Maragall va
assolir una posició de lideratge. Barcelona va participar del G-4 (les 4 grans organitzacions) i després
del G-10, el grup d’organitzacions internacionals de ciutats en les que es negocia Istanbul i la creació
del CGLU. I com a president del CMRE, va impulsar la Carta d’Autonomia Local de la IULA.
10 Entrevista a Antònia Sabartés. Barcelona, 7 de juliol de 2015.
11 Sabartés, Ma Antònia: “La internacional urbana”. Article escrit en motiu del centenari del moviment internacional de ciutats.
http://www.rabat2013.uclg.org/sites/default/files/a.sabartes_completo_esp.pdf
12 Obiols, Margarita; “El poder de las ciudades”. Article escrit en motiu del centenari del moviment internacional de ciutats.
http://www.rabat2013.uclg.org/es/noticias/el-poder-de-las-ciudades
1 2 | F U N D A C I Ó
C A T A L U N Y A
E U R O P A
/
L L E G A T
P M
-
W O R K I N G
P A P E R
N . 2
�3. Barcelona, capital europea
L
“- I després dels Jocs, què? - Després dels Jocs, Europa!”
’aposta barcelonina per les xarxes de ciutats europees es remunta a 1986, quan es va constituir
el grup Eurocities, format per les ciutats de Barcelona, Birmingham, Frankfurt, Lió, Milà
i Rotterdam. És a dir, les “segones capitals” dels sis principals països de l’Europa dels 12.
Aquest grup es va consolidar a partir de la conferència celebrada a Barcelona l’abril de 1989,
quan sota el lema “Les ciutats i la construcció d’Europa” es va fixar com a prioritat “participar
activament en la construcció de l’Europa comunitària i consolidar el sistema europeu de ciutats”13.
Només 7 mesos després, la Comissió Europea, a través del seu President, va reconèixer aquest
grup de ciutats com a interlocutor, i el 1992 Eurocities va inaugurar la seu de la seva secretaria a
Brussel•les.
El grup es va consolidar en les conferències anuals successives a Lió (1990), Birmingham (1991),
Frankfurt (1992) i Lisboa (1993), i, en pocs anys, Eurocities va créixer de les sis ciutats fundadores
a més de 40, incorporant a diverses capitals d’Estat com Madrid, Lisboa, Atenes, Copenhaguen,
La Haia i Bonn, a més d’algunes de les principals ciutats del continent com Amsterdam, Munic
i Marsella. El grup de ciutats va posar en marxa sis comitès sectorials (Cooperació Econòmica
i Regeneració Urbana, Benestar Social, Cooperació Tecnològica, Transports, Cultura i Medi
Ambient) liderats respectivament per les ciutats de Munic, Birmingham, Niça, Leeds, Bolonya i
Rotterdam, i es va situar com un punt de referència per a les polítiques socials i territorials de la
Comissió Europea.
El germen d’Eurocities va permetre que Barcelona pogués aspirar al lideratge del Consell de
Municipis i Regions d’Europa (CMRE). El 12 de desembre de 1991 a París, l’alcalde Maragall
fou elegit president del CMRE, per aclamació, substituint el veterà alcalde de Magúncia, el
democratacristià Josef Hoffmann. La seva candidatura fou presentada pel president de la FEMP,
Tomás Rodríguez Bolaños, alcalde de Valladolid. I delegà les seves funcions en el vicepresident
Hoffman fins l’octubre de 1992, passats els Jocs Olímpics.
3.1. La presidència del Consell de Municipis i Regions
d’Europa (CMRE)
Maragall va prendre possessió del càrrec a Barcelona el 8 de maig de 1992, la vetlla del dia d’Europa,
en un acte al Palau de Pedralbes en què va participar el President de la Comissió Europea, Jacques
Delors14. En aquest acte, que va precedir la primera reunió del bureau presidida per Maragall, hi
van participar el president del Consell d’Europa, els alcaldes del C-6 i una àmplia representació
institucional.
Un any abans, el 8 de maig de 1991, s’inaugurà la Representació de la Comissió Europea a la ciutat
-també amb la presència de Delors- manifestant el clar compromís de la ciutat amb el projecte
europeu, però també el compromís del president de la Comissió amb Barcelona, en un any clau per
al futur d’Europa, en el que es celebrarien dos referèndums sobre el recentment aprovat Tractat de
13 Declaració final. Conferència Eurociutats, Barcelona 1989. Citat a Barcelona al Món (Ajuntament de Barcelona, 1995).
14 Com a nota curiosa i rellevant, cal mencionar que el president de la Generalitat, Jordi Pujol, no va participar en la recepció a
Pedralbes per trobar-se a Cracòvia, formalitzant la seva candidatura a la presidència de l’Assemblea de les Regions d’Europa,
que l’acabaria elegint el 2 de juliol d’aquell mateix any a Santiago de Compostel•la vencent la candidatura del President de
la Xunta, Manuel Fraga.
1 3
�Maastricht, a Dinamarca i França. Segons Sabartés, en la fluïda relació institucional entre Maragall
i Delors hi va tenir un paper rellevant la cap de gabinet de Delors, que mantenia una molt bona
relació personal amb Elisabeth Gateau, secretària general del CMRE.
En l’acte de presa de possessió com a president del CMRE el 8 de maig de 1992, Maragall va reafirmar
el seu ideari d’europeisme urbà: “L’Europa nascuda de Maastricht és l’Europa de les regions i les ciutats,
l’Europa territorial, concreta, físicament determinada, amb noms, accents i perfils diferents i, tanmateix,
irrevocablement disposada a la unió en llibertat (...). Les ciutats són el ciment d’Europa, però Europa també
ha de ser l’àmbit superior on les ciutats i les regions trobin el diàleg i la cooperació que necessiten”15.
Maragall va fixar l’objectiu: la participació de les ciutats en els mecanismes de cooperació i decisió
a nivell europeu. I Delors hi va respondre positivament, veient en aquest discurs una via de sortida al
creixent euroescepticisme generat per l’aprovació del Tractat de Maastricht, especialment a França:
“Les ciutats són elements essencials de la construcció de l’Europa autèntica, són l’esglaó entre el
poder que s’allunya i els simples ciutadans”. La sintonia, però, venia de lluny. Maragall i Delors
havien coincidit a París a mitjans anys 60 i la seva relació s’havia reprès en els darrers anys. Una
relació de col•laboració que es va mantenir al llarg dels anys 90 i que Barcelona va agrair nomenant
Delors “Friend of Barcelona” el 1998.
El Consell de Municipis d’Europa (CME) es va crear a Ginebra el 1951, i l’any 1984 es va convertir
en Consell de Municipis i Regions d’Europa (CMRE), com a resposta al creixent moviment regional
europeu, que va acabar constituint l’Assemblea de Regions d’Europa (ARE) el 1985. El CMRE estava
format per les seccions nacionals i les associacions d’entitats locals i territorials dels estats membres
del Consell d’Europa -en aquell moment, 38 associacions nacionals de 25 països- i la representació
espanyola es canalitzava a través de la Federació Espanyola de Municipis i Províncies (FEMP).
Segons Antònia Sabartés al CMRE no li agradava el projecte d’Eurocites, perquè era un projecte de
grans ciutats16. El CMRE, en canvi, era una federació de federacions de municipis, amb milers de
ciutats petites i mitjanes. Tenia la seu a París i una oficina a Brussel•les. Però Maragall va ser molt
ben rebut a la CMRE perquè, de fet, gairebé el van anar a buscar. Sabartés afirma que “el CMRE
buscava un president del sud i socialista. Per tant, Elisabeth Gateau i la secció italiana del CMRE
van prendre la iniciativa d’anar a buscar el Pasqual”. De fet, Maragall va anar a buscar el suport
de la Federació Espanyola de Municipis i Províncies (FEMP), qui l’havia de proposar formalment,
quan ja estava tot negociat amb la secretaria general del CMRE i es gaudia del suport dels alcaldes
italians i francesos, principalment.
La FEMP, presidida per Tomás Rodríguez Bolaños, alcalde de Valladolid (PSOE) i amb Antonio
Luís Hernández de secretari general, “era més partidària de posar un alcalde d’una ciutat mitjana, i
no gran, i no es refiaven de Maragall, que anava per lliure”, segons Sabartés. La FEMP no acceptava
el predomini de les grans ciutats -les del C-7 liderades per Barcelona ja s’havien incorporat
a Eurocities- “però van haver d’acceptar la candidatura de Maragall com un fet consumat”. En
aquestes condicions “la FEMP no té més remei que presentar-lo com a candidat”, tot i que fins
llavors Maragall no havia tingut cap càrrec a la federació de municipis.
La presidència de Maragall va donar un nou impuls al CMRE, posant el seu capital polític al
servei de l’organització i utilitzant el nou càrrec per fer créixer el prestigi internacional de la ciutat.
Maragall i el seu equip, amb Jordi Borja al capdavant, van saber establir una relació de confiança
i col•laboració amb la secretària general del CMRE, Elisabeth Gateau que va convertir la relació
15 Citat a La gota malaia, p. 339.
16 Entrevista a Antònia Sabartés. Barcelona, 7 de juliol de 2015.
1 4 | F U N D A C I Ó
C A T A L U N Y A
E U R O P A
/
L L E G A T
P M
-
W O R K I N G
P A P E R
N . 2
�Barcelona-CMRE en una win win situation. Una col•laboració afavorida per l’afiliació política,
en la mesura que Gateau formava part del Partit Socialista francès -en aquell moment, el partit
governant a França- i que Borja va saber utilitzar la complicitat de diversos partits socialistes
europeus, que volien propiciar que un membre de la seva família política fos el nou president del
CMRE. Tanmateix, només el capital polític que tenia en aquell moment Maragall, així com el
suport dels socialdemòcrates alemanys i holandesos a l’elecció d’un alcalde dels països del sud,
expliquen que l’aleshores ministre francès dels departaments i els territoris d’ultramar, Louis Le
Pensec, desistís del seu desig d’esdevenir president del CMRE17.
A partir de 1992, el CMRE va establir 4 comissions de treball sectorial (Medi Ambient, Afers Socials,
Transports, Política Regional i Urbana) i una “Comissió de dones representants de les autoritats
locals i regionals” per promoure el seu paper i enfortir la seva presència política. Però la principal
aportació de Maragall va ser el paper protagonista que va donar al CMRE en el reconeixement de
les ciutats i les col•lectivitats locals en la construcció europea, a través de l’impuls i la creació de la
Conferència de Poders Locals i Regionals d’Europa, l’Intergrup dels Electes Locals i Regionals del
Parlament Europeu, la I Conferència Parlament Europeus-Poders Locals l’abril de 1994 i, finalment,
la participació dels ens locals al Comitè de les Regions.
La Conferència de Poders Locals i Regionals d’Europa (CPLRE) es va crear el 1957 com una
conferència d’alcaldes vinculada al Consell d’Europa. En aquest marc s’aprova la Carta Europea
d’Autonomia Local el 1985, i el 1994 es decideix convertir i estabilitzar les reunions amb la creació
del Congrés de Poders Locals i Regionals, que celebra la seva primera conferència del 31 de maig
al 3 de juny de 1994. Maragall va ser molt actiu en la promoció de la Carta Europea d’Autonomia
Local. En aquell moment Maragall era president del CMRE i Pujol ja era president de l’ARE.
El CMRE participava com a organització consultiva del CPLRE, però la FEMP és qui decidia la
representació espanyola en el Congrés. I l’ARE va demanar que les regions també hi participessin.
Pujol i Maragall participen en les negociacions de creació de la CPLRE tot i no assumir-hi cap
càrrec institucional. I pacten amb la secretària general del Consell d’Europa, Catherine Lalumière,
que la nova organització es dividiria en dues cambres: una cambra de poders local i una cambra
de regions. Una divisió que segueix vigent en l’actualitat i que es va negociar el desembre de 1992
en una reunió a París entre la secretària general del Consell d’Europa, el president del CPRLE, el
president de l’ARE (Jordi Pujol) i el president del CMRE (Pasqual Maragall)18.
Maragall va posar el seu capital polític al servei de les ciutats europees alhora que va aprofitar el
càrrec per elevar la posició política internacional de la ciutat. El resultat va resultar exitós, tant
per Barcelona com pel CMRE, en la mesura que Maragall va aconseguir fer-se un lloc en les
negociacions sobre la composició del Comitè de les Regions, aconseguint que fos també un òrgan
de representació de les ciutats, com veurem a continuació.
Tot això sense oblidar el conflicte a l’antiga Iugoslàvia. Maragall també va utilitzar la presidència
del CMRE per influir a la IULA en relació al conflicte bosnià. El 5 de setembre de 1995 va presentar
al Congrés de la IULA a La Haia una proposta per garantir una presència quinzenal o mensual
d’un alcalde europeu en cada un dels enclavaments protegits de Nacions Unides a fi de verificar
l’aixecament efectiu del setge pel que fa a la reinstauració de serveis municipals, a més de promoure
la creació de l’Ambaixada de la Democràcia Local a Sarajevo. Iniciatives que no podia impulsar des
d’un òrgan institucional com el Comitè de les Regions.
17 Citat a La gota malaia, p. 341.
18 Segons explica Maragall en una entrevista a Catalunya Ràdio el 31 de maig de 1994. http://www.cvce.eu/en/obj/interview_
with_pasqual_maragall_i_mira_european_citizenship_at_the_level_of_municipalities_and_regions_strasbourg_31_may_1994-enc885d88f-36b8-46a2-b646-c4396ea06a02.html
1 5
�3.2. El Tractat de Maastricht i el principi de subsidiarietat
Maragall va aconseguir utilitzar el Tractat de Maastricht, acordat el desembre de 1991 i signat el 7
de febrer de 1992, per donar un tomb a la preeminència de les regions en un òrgan pensat inicialment
per ser un òrgan de participació dels länder alemanys i les comunitats autònomes espanyoles, que
reivindicaven el seu rol des de l’Assemblea de Regions d’Europa. França i el Regne Unit eren els
més interessats en aconseguir que les ciutats tinguessin un paper rellevant en el nou Comitè de les
Regions i ells havien forçat la inclusió de les ciutat en l’article del Tractat que creava el Comitè.
El Tractat de Maastricht va instaurar el principi de subsidiarietat com un dels principis fonamentals
de la Unió Europea, i va reconèixer el paper institucional dels nivells territorials subestatals, tant en
la gestió de fons europeus, com en els mecanismes consultius de presa de decisions. El “principi de
subsidiarietat” establia que les competències havien de ser exercides pel nivell de l’administració
més proper al ciutadà, llevat que raons d’eficàcia, equitat, cohesió social o nacional justifiquessin
el contrari. El principi estava tan pensat per salvaguardar les competències nacionals com les
competències dels poderosos länder alemanys davant les creixents competències comunitàries.
En aquest mateix sentit, el Tractat va preveure la creació d’un “Comitè de les Regions” com un òrgan
consultiu del conjunt de les institucions europees -Comissió, Parlament i Consell de Ministres- amb
el mateix rang que el Comitè Econòmic i Social. La creació del Comitè, una demanda específica
dels länder alemanys per fer front a la poca capacitat per influir en les decisions comunitàries que
afectaven a les seves competències, es va fer des d’una formulació ambigua, però amb el compromís
de dotar-lo de més poders en la reforma del Tractat que havia de produir-se el 1996, i que acabaria
donant lloc al Tractat d’Amsterdam.
Des d’aquell moment, Maragall va aixecar la bandera de la subsidiarietat, que ja no abandonaria:
“De totes les idees europees, més que la del federalisme que alguns compartim i d’altres no tant,
la de la subsidiarietat és la idea que pot fundar Europa. És el principi d’organització, no la idea
abstracta, la que pot fundar la construcció europea”19.
19 Citat a La gota malaia, p. 344.
1 6 | F U N D A C I Ó
C A T A L U N Y A
E U R O P A
/
L L E G A T
P M
-
W O R K I N G
P A P E R
N . 2
�4. El comitè de les regions (i de les ciutats)
P
asqual Maragall i Jordi Borja van veure en el Tractat de Maastricht una gran oportunitat per
a les ciutats. L’article 198 del Tractat, pel qual es creava el Comitè de les Regions, establia
que l’organisme de caràcter consultiu, estaria compost per “representants dels ens regionals i
locals”, amb un total de 189 membres distribuïts proporcionalment entre els Estats membres
segons el seu pes en el Consell. Així Alemanya, França, el Regne Unit i Itàlia tindrien 24 membres i
Espanya 21. Aquests membres havien de ser nomenats pel Consell, per unanimitat i a proposta dels
respectius Estats Membres, per un període de quatre anys i amb un mandat renovable. En aquest
sentit, resultava rellevant que tant Espanya com Alemanya tinguessin més membres al Consell que
als länder o CCAA -16 i 17 respectivament- fet que obria la porta a que hi participessin representants
municipals sense haver de competir amb la representació dels ens regionals.
L’article 198 deixava clar també que els membres del Comitè “no estarien vinculats per cap mandat
imperatiu” i que exercirien les seves funcions “amb absoluta independència, en l’interès general de
la Comunitat”20. El Comitè, que havia de designar un president i una mesa per un període de dos
anys, podia ser convocat a instàncies del Consell o de la Comissió, o reunir-se per pròpia iniciativa
per presentar dictàmens a requeriment del Consell o de la Comissió o per pròpia iniciativa quan ho
considerés oportú.
4.1. La negociació per a la constitució del Comitè de les
Regions
L’alcalde Maragall es va fixar com a objectiu prioritari de la seva contribució al moviment europeu
de ciutats, que aquestes estiguessin representades al nou Comitè de les Regions en peu d’igualtat amb
els governs regionals, per tal de convertir-les en actors polítics rellevants i garantir el compliment
del principi de subsidiarietat. Per tal d’assolir aquest objectiu, es va enfrontar al govern espanyol i
als presidents autonòmics socialistes per aconseguir el seu objectiu, també en contra d’allò defensat
pel president Jordi Pujol, que en aquell moment era President de l’ARE, i ho va fer establint aliances
al més alt nivell, buscant la complicitat dels governs britànic i francès i, molt especialment, de la
Comissió Europea.
El 9 d’agost de 1992 Maragall es va reunir a Barcelona amb el primer ministre britànic John
Major, aprofitant la seva presència als Jocs Olímpics, per parlar de la composició del Comitè de les
Regions així com de la candidatura olímpica Manchester 200021. Ho va fer només uns dies després
d’entrevistar-se amb Delors per tal de plantejar-li la importància de constituir el Comitè amb una
composició equilibrada entre regions i ciutats. Una tasca en la que persistiria durant l’any 1993,
amb una nova entrevista amb Delors (29 d’abril), i amb el comissari d’organització institucional,
Raniero Vanni d’Archirafi, l’octubre de 1993 i el febrer de 1994.
Entre 1991 i 1994, Maragall i Delors es van entrevistar en un mínim de 6 ocasions, tant a Barcelona
com a Brussel•les. La primera, el 13 de març de 1991, quan Maragall va anar a Brussel•les a demanarli suport en la cooperació transpirinenca i en els projectes d’Eurocities i del C-622, només dos mesos
després d’haver sigut rebut en audiència a París pel President Mitterrand, a qui li havia exposat
20 Tractat de la Unió Europea (TUE), signat a Maastricht el 7 de febrer de 1992.
21 Guió 179/92. Gabinet d’Alcaldia. Arxiu Pasqual Maragall.
22 Guió 12/91. Gabinet Alcaldia. Arxiu Pasqual Maragall.
1 7
�la importància que l’alcalde de Barcelona atorgava a la cooperació amb les ciutats franceses23. La
darrera, l’1 de març de 1994, pocs dies abans de la constitució del Comitè de les Regions.
En la gestació de la creació del Comitè de les Regions i el rol que hi va jugar Pasqual Maragall també
hi va tenir un paper rellevant Eneko Landaburu, aleshores director general de Política Regional
de la Comissió. Landaburu va crear un Consell Consultiu d’Autoritats Locals i Regionals de la
Comissió Europea que es reunia 2 o 3 cops l’any per discutir la política regional, els fons europeus,
etc. En aquest consell, que va funcionar entre 1992 i 1994, hi participaven representants del CMRE
i de l’ARE, entre d’altres, i Maragall ja hi va participar. Segons Antònia Sabartés, l’objectiu de la
Comissió era reforçar les ciutats per tal que tinguessin un paper en el Comitè de les Regions.
En aquest període també va ser rellevant la relació amb l’alcaldessa d’Estrasburg, Catherine
Trautman, i la celebració dels Estats Generals dels Municipis i les Regions d’Europa entre el 21
i el 23 d’octubre a la ciutat seu del Consell d’Europa, així com la relació establerta amb Bernard
Kouchner -exministre i important col•laborador del President Mitterrand- que va ser pregoner de
les festes de la Mercè de 1993.
La tasca de lobbying a favor de les ciutats de l’alcalde Maragall es va estendre al Parlament Europeu,
buscant la seva complicitat per assolir una representació “equitable” entre regions i ciutats que
evités que el CdR es convertís en un “Senat de les Regions”24, i al Consell Econòmic i Social, oferint
el CMRE com a interlocutor per tal de posar en marxa els aspectes organitzatius i pressupostari del
Comitè de les Regions abans de la seva constitució25, i fins i tot amb els länder alemanys: el 26 de
gener de 1994 es va reunir a Barcelona amb el Ministre d’Afers Federals i Europeus de l’Estat de
Baviera, a petició del ministre alemany26.
L’activisme del CMRE i de Maragall en les negociacions de la composició del nou òrgan comunitari
va ser intens. De fet, el CMRE fins i tot va presentar una queixa a la Comissió Europea per la
composició de les representacions d’Espanya, Alemanya, Bèlgica i Portugal, per entendre que
fomentava un fort desequilibri a favor de les regions -els 6 representants belgues eren per les 3
regions i les 3 comunitats lingüístiques- o perquè no designaven electes, en el cas de Portugal.
Al final del procés la representació regional i local al Comitè de les Regions, aprovada pel Consell
de Ministres de la UE el 7 de febrer de 1994 després de diversos ajornaments, va resultar bastant
equilibrada (99 a 90) per la decisió de determinats Estats, especialment França i el Regne Unit.
França, per exemple, va establir 8 representants regionals, 8 departamentals i 8 municipals. I al
Regne Unit els 24 representants eren de comtats i municipis. En el cas espanyol, el Govern va
atribuir un representant per cada una de les 17 Comunitats Autònomes, més 4 alcaldes titulars i
4 alcaldes suplents. Els titulars eren els alcaldes de Barcelona i Madrid, l’alcaldessa de València,
que era també presidenta de la FEMP i l’alcalde de Còrdova, Herminio Trigo, d’IU. A Alemanya,
els 16 länder van obtenir un representant cada un d’ells -entre els quals les ciutats-estat de Berlín,
Hamburg i Bremen- i les autoritats locals van obtenir 8 representants més. I Portugal va acceptar
que la seva representació estigués formada per electes locals i no per funcionaris27.
23 Guió 01/91. Gabinet Alcaldia. Arxiu Pasqual Maragall.
24 Guió 83/93. Reunió amb Pierre Cot, president del Grup Socialista al Parlament Europeu. Gabinet d’Alcaldia. Arxiu Pasqual
Maragall.
25 Guió 84/93. Reunió amb Susanne Tiemann, president del Comitè Econòmic i Social de les Comunitats Europees, Gabinet
d’Alcaldia, Arxiu Pasqual Maragall.
26 Guió 17/94, Gabinet d’Alcaldia, Arxiu Pasqual Maragall.
27 Despatxos , notes i reunions amb Elisabeth Gateau durant l’any 1993. Guions 02/93, 112/93, 224/93, 264/93, Gabinet d’Alcaldia,
Arxiu Pasqual Maragall.
1 8 | F U N D A C I Ó
C A T A L U N Y A
E U R O P A
/
L L E G A T
P M
-
W O R K I N G
P A P E R
N . 2
�La batalla per la presidència del Comitè de les Regions va ser dura i conflictiva. Maragall comptava
amb el suport del CMRE, que l’havia proposat com a candidat. D’altra banda, l’ARE estava dividida
entre el president de Flandes, el democratacristià Luc van der Brande i el president de la regió del
Llanguedoc-Rosselló, el liberal Jacques Blanc, que tenia el suport de Jordi Pujol. També a Espanya
hi havia tensions. Entre els presidents autonòmics socialistes es criticava que Maragall hagués
recollit suports sense comptar amb ells -que poc abans havien donat suport a Pujol com a president
de l’ARE- i per al propi Pujol que un alcalde presidís el Comitè de les Regions -i que aquest alcalde
fos Pasqual Maragall- era inacceptable.
En la reunió de representants autonòmics socialistes per decidir l’estratègia a seguir en relació
a la Constitució del CdR que es va produir a la seu del PSOE el 3 de març de 1994 hi va haver
molta tensió. Alguns dirigents socialistes espanyols es preguntaven: “¿Maragall es el candidato del
CMRE o del PSOE?” . No volien acceptar un alcalde de candidat perquè alguns -com Extremaduraaspiraven a una vicepresidència del CdR i, de fet, estaven negociant pactar amb Jordi Pujol aquesta
vicepresidència. La majoria, en tot cas, es mostraven molt crítics amb Maragall per haver anat per
lliure i presentar la seva candidatura com un “fet consumat”. Finalment, però, s’acaben acordant
com objectius del partit aconseguir una vicepresidència i una vocalia del CdR. De manera que es
dóna suport a la candidatura de Pasqual Maragall com a instrument per assolir aquests objectius, i
sempre que no els posi en perill28.
La mateixa tensió s’havia respirat en l’entrevista que van mantenir Pujol i Maragall el 28 de febrer
de 1994, 10 dies abans de la constitució del Comitè. “Jo també sóc candidat natural [a la presidència
del Comitè de les Regions] però tinc molta feina” -li va etzibar el president a l’alcalde29.
L’alcalde Maragall va presentar oficialment la seva candidatura l’endemà de la reunió amb Pujol i
abans d’entrevistar-se a La Moncloa amb Felipe González i Narcís Serra el dia 2 de març, a qui va
comunicar que tenia possibilitats de ser elegit vicepresident, com així va ser. El dia 8 de març el
CMRE el va proposar oficialment candidat i Maragall va negociar amb el belga Luc van der Brande
la vicepresidència primera del Comitè, d’esquenes -però- al grup socialista al Comitè, que li va
retreure haver negociat i cedit la presidència als democratacristians sense sotmetre l’acord al grup
socialista obviant que el laborista britànic Charles Gray també aspirava al càrrec.
Maragall va defensar el seu acord davant el grup socialista -format per 79 membres i sense majoria
en el si del Comitè- i va obtenir el suport a la seva candidatura davant de Charles Gray per 47 vots
contra 32, desautoritzant així el president del grup socialista, Willy Claes, ministre d’afers exteriors
belga i posterior secretari general de l’OTAN. Finalment, l’ARE va presentar dos candidats -Van der
Brande i Blanc- i la divisió a punt va estar de permetre una victòria de Maragall: Blanc va obtenir
56 vots, Maragall 55 i Van der Brande 50. Blanc seria elegit president, però va haver d’acceptar que
Maragall no només fos elegit vicepresident, sinó que el succeís dos anys més tard.
El dia 10 de març, l’ARE, el CMRE, el grup socialista i el grup popular europeus van signar un
acord segons el qual Pasqual Maragall succeiria a Jacques Blanc a partir de 1996 i van fer signar al
propi Blanc, en un document que Maragall, el Gabinet de Relacions Internacionals de l’Ajuntament
i la secretària general del CMRE van haver d’utilitzar reiteradament per fer complir els pactes dos
anys més tard.
El Comitè de les Regions, després de la seva sessió constitutiva els dies 9 i 10 de març de 1994 a
Brussel•les, es va tornar a reunir en sessió plenària els dies 5 i 6 d’abril, per adoptar el reglament
28 Memoràndum 28/94. Gabinet d’Alcaldia. Arxiu Pasqual Maragall.
29 Memoràndum 25/94. Gabinet d’Alcaldia. Arxiu Pasqual Maragall.
1 9
�intern i constituir vuit comissions de treball: política regional i desenvolupament econòmic;
ordenació de l’espai rural; transports i comunicacions; polítiques urbanes; ordenació del territori;
medi ambient i energia; educació i formació; Europa del ciutadans, investigació, cultura, joventut i
consumidors; i cohesió econòmica i social.
En el procés de creació del Comitè, les regions no van aconseguir el seu objectiu de convertir-lo en
un “Senat de les Regions” i el rol de les ciutats al Comitè va ser contraproduent en relació al rol que
volien jugar les regions. No van aconseguir, per tant, representació per si mateixes. Però el Comitè
tampoc es va convertir en el que volia la Comissió: un consell on negociar la política regional. Una
negociació que va seguir en mans dels Estats.
Ara bé, també cal recordar que en el procés de constitució del CdR cap länder va votar a favor de
separar ciutats i regions. Només ho van defensar Catalunya i el País Basc. Vist en perspectiva, i
en opinió de Javier Sánchez, potser hagués sigut més convenient crear un Comitè de Regions i un
Comitè de Governs Locals o separar el Comitè de les Regions existent amb la reforma del Tractat
d’Amsterdam, però cap actor rellevant ho va posar sobre la taula.
És en aquest context que cal entendre la batalla entre Jordi Pujol i Pasqual Maragall per la representació
de regions i ciutats al nou Comitè. Segons Javier Sánchez, la batalla entre Pujol i Maragall, que
entre 1992 i 1995 van coincidir com a presidents del CMRE i de l’ARE respectivament, va ser una
batalla “per dotar de contingut el Comitè de les Regions”, entre la “identitat regional i les xarxes de
ciutats post-nacionals”. En la seva opinió, “l’impacte de la UE sobre les regions i les ciutats és molt
diferent perquè a les regions els hi treu competències i capacitat de decisió”30.
4.2. L’exercici de la presidència del Comitè de les Regions
El 20 de març de 1996 Maragall va ser elegit President del Comitè de les Regions per una majoria
àmplia i sense cap candidat alternatiu. Tot i que Jacques Blanc es va resistir a complir el pacte de
1994, Maragall -després de resultar reelegit alcalde el maig de 1995- es va imposar després de ser
reelegit president de la CMRE en l’assemblea celebrada a Torí l’1 de desembre i aconseguir que
Pujol -que havia sigut reelegit president de la Generalitat aquell mateix any després que Maragall
renunciés a presentar-se com a candidat del PSC- garantís la seva neutralitat en el procés.
L’elecció confirmava una doble capitalitat: “Barcelona és avui a Europa la capital del regionalisme
i la capital del municipalisme. I ha de ser bo per a tots. No és senzill, però és bo”, havia afirmat
Maragall després de ser elegit vicepresident del Comitè el 199431. Tanmateix, Pujol mai va reconèixer
a Maragall aquesta doble funció. El 16 de maig de 1997 -quan ja havia anunciat que deixaria
l’alcaldia de Barcelona- Maragall va presidir a Amsterdam una històrica cimera de 260 presidents
regionals i alcaldes de grans ciutats europees prèvia a la Conferència Intergovernamental que havia
d’aprovar la revisió del Tractat de Maastricht. Pujol no hi va assistir. Maragall, dolgut, va afirmar:
“Hi ha absències que no són perdonables”32.
En el seu discurs d’investidura com a president del Comitè de les Regions, Maragall es va fixar
com a objectius el reconeixement del Comitè de les Regions com a institució europea, l’impuls de
la presència del Comitè en els debats entorn a la reforma del Tractat de Maastricht i la consolidació
del paper del Comitè en el procés de construcció europea. Però va voler definir sobretot el caràcter
30 Entrevista amb Javier Sánchez. Barcelona, 3 de juliol de 2015.
31 Citat a La gota malaia, p. 351.
32 Citat a La gota malaia, p. 352.
2 0 | F U N D A C I Ó
C A T A L U N Y A
E U R O P A
/
L L E G A T
P M
-
W O R K I N G
P A P E R
N . 2
�del Comitè: “Nosaltres som els representants del ciutadans concrets i reals de l’Europa que vol,
no només paraules, no només grans solucions, sinó una vida quotidiana millor”. I fer-ho defensant
Europa no com una idea abstracta, sinó com “un conjunt de ciutats i regions amb accent propi,
amb rostre propi, enormement diferents i de vegades fins i tot enfrontades, que segueixen ara amb
angoixa i esperança, amb il•lusió i temor al mateix temps, el procés d’una nova construcció (...) que
es diu Europa”.
El discurs acabava amb una constatació de les dificultats del procés, puix que la “cultura europea
que estem construint es fa sobre la bases no només d’idiomes diferents sinó d’estructures mentals
diferents i de discursos diferents”. Calia, per tant, construir “entre tots, un nou llenguatge europeu”33.
Pocs mesos després, a Brussel•les, i en una conferència titulada “Le rôle du Comitè des Régions dans
le processus de construction européenne”, insistiria en aquesta idea: “Com transmetre les mateixes
idees a un ciutadà de Tampere i a un altre de Siracusa?” I ell mateix responia: substituint l’esquema
“top down” per un esquema “bottom-up” en el procés de construcció europea. És a dir, proposa
construir Europa des de baix, erigint el Comitè de les Regions com un “traductor d’una realitat local
i regional a nivell europeu i traductor d’una realitat europea als nivells local i regional”, per tal de
construir la nova ciutadania europea. O en altres paraules -més planeres- utilitzades al Saló de Cent
de l’Ajuntament l’abril de 199734: “Volem més Europa, però més a prop”.
En un altre discurs rellevant d’aquesta etapa, el discurs de Lausana de 2 de maig de 199635,
Maragall hi desenvolupa la seva visió de “L’Europa de les ciutats” caracteritzada no només per la
subsidiarietat i la proximitat sinó per la llibertat i la solidaritat. Per Maragall “l’aire de les ciutats
ens fa lliures” -com resa el proverbi alemany- però també concentren gran part de les desigualtats
econòmiques i socials existents. Per tant, l’Europa de les ciutats ha de ser “L’Europa de la cooperació
i el partenariat (...) per assegurar la solidaritat quotidiana i expressar de forma comuna, sobre tot el
continent però també a l’exterior, la solidaritat d’Europa”. L’Europa de les ciutats, per tant, només
podia desenvolupar-se en un context d’unió política, del nord i del sud d’Europa, de l’Est i de l’Oest
del continent.
Finalment, en el discurs de cloenda de la Cimera Europea de Regions i Ciutats -convocada a
iniciativa de Maragall- celebrada a Amsterdam el 16 de maig de 1997, poc abans que la Conferència
Intergovernamental acabés els treballs de revisió del Tractat de la Unió Europea, Maragall va tenir
l’oportunitat de culminar el seu discurs europeista davant el President del Parlament Europeu i del
President del Consell de Ministres de la UE36.
En aquell discurs, Maragall recorda -citant a Denis de Rougemont- que “Europa és molt més
antiga que les seves nacions, com també ho és la seva ambició universal i universalista”, i que la
seva història “es pot recórrer i identificar a través de les seves ciutats, les seves catedrals, els seus
ajuntaments i els seus costums”, més antigues que les nacions de les que formen part. I ho fa per
afirmar que sense l’Europa de les regions i les ciutats, els ciutadans no acceptaran més Europa:
“Volen més Europa perquè els hi dóna més seguretat i identitat, no menys. Però no acceptaran que,
amb l’excusa d’aquesta seguretat global, Europa (o els Estats) s’apropiïn o no tornin moltes de
33 Discurs consultat a través de l’Arxiu Pasqual Maragall.
34 Discurs d’inauguració de la “Conferència sobre la Carta Europea d’Autonomia Local”, Barcelona, 24 d’abril de 1997.
Disponible a través de l’Arxiu Pasqual Maragall.
35 Discurs de Pasqual Maragall a Lausana, el 2 de maig de 1996, convidat per l’alcaldessa i la secció suïssa del CMRE com a
president del CMRE i del Comitè de les Regions. Disponible a http://www.pasqualmaragall.cat/media/0000001000/0000001365.
pdf
36 Discurs disponible a través de l’Arxiu Pasqual Maragall.
2 1
�les coses que podem fer nosaltres mateixos”. Per això reivindicava els governants territorials com
“un exèrcit potencial de pedagogia europea de valor considerable” i alerta sobre el risc d’utilitzar
la integració europea per a substituir els localismes: “És poc prudent que la E d’Europa aparegui
substituint la TO de Torino o la M de Munic. Seria la imatge mateixa del que la gent no vol que
succeeixi”.
Maragall acaba el discurs oferint a l’”Europa escèptica”, “el llenguatge de la identitat múltiple però
responsable (..) el llenguatge de la subsidiarietat, de l’autogovern lleial” al crit -de ressonàncies
marxistes- “Ciutadans d’Europa, unim-nos!”.
Però l’aportació de Maragall en l’exercici de la presidència del Comitè de les Regions va anar
més enllà de l’impuls polític i la teorització del rol de les ciutats i les regions en la nova Europa.
Maragall va voler influir en la revisió del Tractat de Maastricht per tal d’incorporar les principals
demandes de les ciutats i regions europees.
Segons explica Antònia Sabartés, des del gabinet d’alcaldia de l’Ajuntament de Barcelona es feia un
seguiment exhaustiu de cada reunió de la conferència intergovernamental de 1996-1998 per valorar
els posicionaments de cada un dels 15 estats membres en relació a l’augment de competències del
Comitè de les Regions. L’alcalde Maragall, com a president del Comitè de les Regions, signava
cartes a tots els primers ministres o ministres d’afers exteriors agraint les seves posicions per
incorporar determinats aspectes al nou Tractat o per demanar que els incorporessin. Aquesta intensa
activitat va produir la sensació general que Maragall, i amb ell la ciutat de Barcelona, estaven molt
presents en tots els debats. De fet, fins i tot abans d’assumir la presidència, l’any 1995, va convocar
una reunió al Saló de Cent de Barcelona de la mesa del Comitè de les Regions amb el president
del grup de reflexió encarregat de preparar la Conferència Intergovernamental, l’espanyol Carlos
Westendorp37.
El nou tractat, signat l’octubre de 1997, va establir l’autonomia del Comitè de les Regions en
relació al Comitè Econòmic i Social, i va consolidar i estendre el rol del Comitè com a òrgan de
consulta, doblant el nombre d’àrees en les que el Consell i la Comissió havien de consultar al
Comitè (incorporant la política social i d’ocupació, el medi ambient, la formació professional i el
transport) i establint que el Comitè també podria exercir d’òrgan consultiu del Parlament Europeu.
Unes demandes del Comitè que havien sigut incorporades a l’Informe Stoiber-Gomes, elaborat pel
primer ministre de Baviera, Edmund Stoiber, i l’alcalde de Porto, Fernando Gomes. L’única proposta
rellevant de l’informe que no va ser acceptada fou el dret del Comitè a iniciar procediments davant
del Tribunal de Justícia Europeu. Una proposta que ja havia posat sobre la taula Jordi Pujol en el seu
informe de 1995, quan proposava que el Comitè es convertís en el “guardià de la subsidiarietat”38.
El nou Tractat, per tant, va consolidar l’estructura del Comitè, però no va incorporar canvis
substancials en relació al paper de les regions i les ciutats en la nova arquitectura europea, ni li va
donar l’status institucional que demanava Maragall en prendre possessió del càrrec de president. El
1997 quedaven lluny les paraules de Jacques Delors en la constitució del CdR: “El Comitè de les
Regions serà una peça única del tauler institucional. Serà capaç d’exercir un poder molt especial,
basat en l’expertesa i la influència”39 i la seva última intervenció al Comitè com a President de
la Comissió, el setembre de 1995, posant l’accent en el rol del Comitè en el funcionament de la
democràcia europea, per reduir la distància entre Brussel•les i els ciutadans.
37 Entrevista amb Antònia Sabartés.
38 “Landmark opinion on the Revision of the Treaty on European Union” (CdR 136/95), conegut com a “Pujol Report”.
39 Citat a “Key Dates in the history of the Committee of the Regions”, 2004, p. 6.
2 2 | F U N D A C I Ó
C A T A L U N Y A
E U R O P A
/
L L E G A T
P M
-
W O R K I N G
P A P E R
N . 2
�Per tant, podem dir que els objectius més ambiciosos fixats per al Comitè de les Regions no es
van assolir en els 4 anys que Maragall va ser vicepresident i president de la institució, però es van
fer uns primers passos importants que després han donat peu a d’altres avenços. El Comitè es va
convertir en consultiu del PE, el Tractat de Niça (2001) li va donar la capacitat de presentar recurs
davant el Tribunal de Justícia de la Unió Europea i finalment el Tractat de Lisboa (2009) consagra
la cooperació territorial com a principi de la UE.
Tanmateix, l’evolució posterior del Comitè no va respondre a les expectatives. Els interessos d’unes
regions i altres eren contraposats, i la presència de les regions en el procés de governació d’Europa
ha desaparegut de l’agenda. Anys més tard, les regions amb capacitat legislativa van intentar tenir
una nova influència a través del REGLEC, però tampoc va funcionar. L’ampliació de 2004 va
fer que la qüestió regional fos encara més complexa, en la mesura que no només els organismes
regionals presents al CdR es van multiplicar, sinó que la majoria d’ells no tenien una estructura i
organització similar als de l’Europa dels 12 o dels 15.
En qualsevol cas, la presidència del Comitè de les Regions, entre març de 1996 i febrer de 1998,
va coincidir amb la seva etapa final com alcalde i es va allargar fins més enllà del seu mandat a
Barcelona. El va succeir en el càrrec el socialdemòcrata alemany Manfred Dammeyer, ministre
d’afers federals i europeus del Land del Nord del Rin i Westfalia. Pocs mesos abans, l’octubre de
1997, Maragall també havia deixat la presidència del CMRE, essent substituït per l’expresident
francès Valéry Giscard d’Estaign, aleshores president de la regió de l’Auvergne.
4.3. Barcelona i l’activisme europeu de Maragall
En aquests darrers anys de mandat com alcalde Maragall també intentarà aconseguir algun rèdit del
seu activisme europeu per a la ciutat de Barcelona. Després del fracàs en l’obtenció de la seu de
l’Agència Europea del Medicament, que finalment es va instal•lar a Londres, Maragall va apostar
per la Capitalitat Europea de la Cultura. Primer es va voler presentar una candidatura per l’any 2000,
però el gran nombre de candidatures -que va obligar al Consell de Ministres a nomenar 9 capitals,
entre elles Santiago de Compostela- va aconsellar presentar una candidatura per a l’any 2001.
La candidatura “Barcelona 2001: El temps de la imaginació” es va presentar l’abril de 1995 en un
acte que va comptar amb el suport de nombroses personalitats europees del món de la cultura que,
juntament amb representants de la cultura catalana i espanyola, van constituir el “senat ciutadà”
de la candidatura. Maragall, però, no va aconseguir el suport del govern de Felipe González, que
no va voler presentar la candidatura de Barcelona abans de les eleccions de 1996. Les gestions de
l’alcalde Maragall amb el comissari Marcelino Oreja per intentar que el nou govern del PP assumís la
candidatura tampoc no van fructificar. El nou govern va preferir assegurar la nominació de Santiago
per l’any 2000 i aconseguir la capitalitat cultural de 2002 per a Salamanca, compartida amb Bruges.
Barcelona, per tant, es va quedar sense capitalitat cultural, i la necessitat de trobar un gran esdeveniment
es va convertir en una obsessió. Va ser aleshores, a finals del 1996, quan va sorgir la idea d’organitzar
un Fòrum Universal de les Cultures per a l’any 2004. Un projecte que, sota el mandat de l’alcalde
Joan Clos, va marcar el final d’una etapa, que havia començat 30 anys abans, quan en el seu primer
discurs com alcalde, Pasqual Maragall es va proposar mantenir i reforçar els contactes internacionals
i el “leadership dels municipis espanyols” per situar Barcelona “en una cota superior”.
No podem, doncs, valorar la trajectòria europea i internacional de Maragall en termes de beneficis materials
per la ciutat sinó en termes de beneficis immaterials, de prestigi internacional. Maragall va estar al servei d’una
causa, la causa del municipalisme, més enllà dels rèdits que finalment el seu activisme reportessin a la ciutat.
2 3
�5. Una acció política al servei d’una causa:
l’Europa de les ciutats
L
a projecció internacional de Pasqual Maragall, el seu europeisme actiu, amb voluntat de
convertir la ciutat “en far d’un europeisme urbà progressista”, va convertir Barcelona en una
ciutat plenament inserida en la nova “identitat-projecte” europea. Maragall entenia Europa
com la nova nació a la que calia aspirar. Una nació de ciutadans que superés les velles nacions
europees, llargament enfrontades. I per a construir la gran nació europea oferia la “petita pàtria” de
les ciutats.
Maragall, que havia sabut dotar Barcelona d’una identitat-projecte amb els Jocs Olímpics, que la
va dotar d’orgull per projectar-la cap al futur, va voler dotar a les ciutats europees d’una identitatprojecte vinculada al projecte de construcció europea. Podríem dir, per tant, que la principal
característica del lideratge de Pasqual Maragall en l’àmbit europeu i internacional va ser posar en
valor la ciutat com a “identitat-projecte”, utilitzant la terminologia de Manuel Castells. Una identitat
urbana basada en un projecte de ciutat i no en una identitat-resistència, pròpia de determinats
nacionalismes i localismes.
Francesco Rutelli, alcalde de Roma entre 1991 i 200140, destaca que cal entendre l’activisme de
Maragall en el context del anys 90, quan es va produir “l’esperança en la democràcia local” en un
moment en què es teoritzava sobre el final de la història i de les ideologies. Aquest moviment de
ciutats dels anys 90, que té una força inèdita segons Rutelli, és fruit de les xarxes ja creades als
anys 80. Es produeix una continuïtat entre les xarxes creades els anys 80, en una Europa encara no
reunificada, i l’eclosió del moviment de ciutats als anys 90, quan s’estableixen relacions amb les
ciutats de l’Est d’Europa.
Un moment històric en què la “proximitat” i la “subsidiarietat” s’entenien com a “complementàries
de la globalització”. Una democràcia local que havia de fer possibles governs menys burocràtics i
més dinàmics. En aquest context, la idea de ciutat té en la ciutat de Barcelona una de les expressions
més importants, i com a conseqüència moltes ciutats europees deuen a Barcelona aquesta idea de
ciutat que també van fer seva.
En el lideratge de Pasqual Maragall en el moviment europeu i internacional de ciutats, com en
bona part de la seva acció política, la pràctica precedeix (i condueix a) la teoria. És l’exercici
pràctic de la política i del lideratge el que el condueix a elaborar, amb posterioritat, una teoria.
Practice drives theory, que diuen els anglosaxons. És així com es va construir la teoria del “Model
Barcelona” i és així com s’ha d’entendre el seu pensament sobre el rol de les ciutats en el procés
de construcció europea. La pràctica política que desenvolupa entre 1986 i 1998, que s’inicia amb
l’impuls d’Eurocities i culmina amb la presidència del Comitè de les Regions, és el que li permet
teoritzar l’Europa de les ciutats i les regions, l’Europa pròxima, l’Europa de la subsidiarietat.
En aquests dos anys de presidència del Comitè, Maragall va avançar en la teorització de l’Europa
de les regions i l’Europa de la proximitat, especialment de la mà d’un grup d’alcaldes italians i del
nou president del govern italià, Romano Prodi. Maragall va conèixer Prodi a Brussel•les el juliol
de 1995, quan havia sigut elegit candidat del centre-esquerra italià per a les eleccions generals de
l’any següent. Un cop elegit president del govern italià s’hi va tornar a reunir el juny de 1996, per
40 Entrevista realitzada a Francesco Rutelli, el 20 de novembre de 2014, en motiu de la seva participació en la primera
conferència anual “Llegat Pasqual Maragall”.
2 4 | F U N D A C I Ó
C A T A L U N Y A
E U R O P A
/
L L E G A T
P M
-
W O R K I N G
P A P E R
N . 2
�a demanar-li el seu suport a les reivindicacions del Comitè de les Regions en la revisió del Tractat.
L’estreta col•laboració amb els alcaldes de Roma (Francesco Ruttelli), Venècia (Màssimo Cacciari),
i Bolonya, entre d’altres, i la sintonia amb Prodi va donar lloc a la publicació col•lectiva “Europa
prossima”, un dels exemples col•lectius més reeixit de reflexió sobre l’Europa de les ciutats i les
regions41.
En aquesta publicació Maragall hi desgrana la seva “Teoria de la proximitat”42, fonamentada en
tres principis: federalisme, subsidiarietat i proporcionalitat. Per Maragall el federalisme representa
“l’ideal d’una federació d’Estats europeus anàloga a la dels Estats Units d’Amèrica”; la subsidiarietat
“exigeix que cap autoritat traspassi la seva esfera de competència” i està vinculada a la devolution,
és a dir, a “l’autogovern recuperat”; i entén la proporcionalitat com “la necessitat que la Unió no
utilitzi més mitjans dels necessaris per a perseguir determinades finalitats que li són atribuïdes
subsidiàriament”.
En base a aquesta teoria, Maragall defensa que la ciutadania europea, la nova “nació Europea”
només es pot crear a partir de la ciutadania europea, com una “nació cívica” i, per tant, estructurada
en base a la societat civil. En la seva concepció societària de la nació, “la societat civil és l’elixir
de la llarga vida” i alerta sobre el perill que Europa es construeixi com una “societat estatalitzada”,
seguint el model francès i alemany, i allunyant-se del model britànic i italià, “països caracteritzats
fonamentalment com a societat civil”43.
En aquesta nova nació europea, per tant, les ciutats hi tenen un paper essencial perquè es situen
entre la societat i l’Estat. La seva tesi és que “Europa no pot fer-se sense unió ni sense devolució”
i la seva conclusió que “Europa existeix en la mesura que el seu territori es descriu com un sistema
de nodes actius (les ciutats i els seus hinterlands), més que no pas com un pastís partit en trossos
per les fronteres estatals”44. És a dir, Europa és, per sobre de tot, un sistema de ciutats. I és en aquest
sistema de ciutats, que Barcelona vol exercir el lideratge.
41 Maragall, Pasqual (ed.): Europa próxima: Europa, regiones y ciudades, Edicions UPC i Edicions UB, Barcelona, 1999.
42 Maragall, Pasqual: “Teoría de la proximidad: federalismo, subsidiariedad y proporcionalidad” a Europa próxima: Europa,
regiones y ciudades (1999), pp. 45-49.
43 Maragall, Pasqual: “Europa: una nueva nación: La ciudadanía europea” a Europa próxima: Europa, regiones y ciudades
(1999), pp. 51-54.
44 Maragall, Pasqual: “La devolution en Europa: conclusiones” a Europa próxima: Europa, regiones y ciudades (1999), pp. 117121.
2 5
�6. Conclusions
Maragall entenia Europa com la nova nació a la que calia aspirar. Una nació de ciutadans que superés
les velles nacions europees, llargament enfrontades. I per a construir la gran nació europea oferia la
“petita pàtria” de les ciutats.
La seva principal aportació en l’àmbit europeu va ser posar en valor la ciutat com a identitat-projecte,
utilitzant la terminologia de Manuel Castells. Una identitat urbana basada en un projecte de ciutat i no
en una identitat-resistència, pròpia de determinats nacionalismes i localismes.
Maragall, que havia sabut dotar Barcelona d’una identitat-projecte amb els Jocs Olímpics, que la
va dotar d’orgull per projectar-la cap al futur, va voler dotar a les ciutats europees d’una identitatprojecte vinculada al projecte de construcció europea. I ho va fer a través de la pràctica institucional:
institucionalitzant les xarxes de ciutats, donant nova vida a institucions existents, com el CMRE, i
aprofitant l’oportunitat del nou marc normatiu sorgit del Tractat de Maastricht, a través del Comitè de
les Regions i el principi de subsidiarietat.
Pasqual Maragall va saber aprofitar la finestra d’oportunitat que implicava la nova etapa que es va obrir
a Europa a partir de 1989-1991 per dotar de capacitat institucional al moviment europeu de ciutats.
L’alcalde Maragall va entendre que les ciutats no serien un actor reconegut a Europa si no formaven
part de les institucions que representaven a les administracions sub-estatals, i és per aquesta raó que
va lluitar no només per a que fossin reconegudes en igualtat amb les regions sinó per aconseguir que
un alcalde, el de Barcelona, liderés aquestes institucions.
En aquest punt els objectius estratègics de Maragall en l’àmbit europeu van coincidir amb els seus
objectius en l’àmbit nacional, en el que lliurava una batalla institucional entre el municipalisme que
liderava ell des de l’Ajuntament de Barcelona i el nacionalisme que liderava Jordi Pujol des de la
Generalitat de Catalunya. Una batalla que es va traslladar a l’àmbit europeu i que va tenir com a
resultat que els dos polítics catalans més importants del moment tinguessin una presència institucional
i simbòlica a Europa que no s’ha tornat a igualar.
Maragall va aconseguir ser elegit president del CMRE i del Comitè de les Regions, i després de ser-ho
va posar el seu càrrec i la institució que representava al servei d’una causa: la causa del municipalisme
europeista. És a dir, al servei d’unes ciutats que havien d’esdevenir la nova force de frappe de
l’europeisme. Un europeisme urbà i pròxim, capaç de fer viure Europa a cada barri de cada ciutat
europea. Una Europa pròxima, que no intentés esborrar les singularitats sinó que es construís com a
paraigua d’aquesta pluralitat. E pluribus unum, resaria la no nata Constitució una dècada més tard.
Les presidències del CMRE i del Comitè de les Regions es van caracteritzar, com la majoria de
càrrecs institucionals que va exercir Maragall, per la voluntat de canvi: canvi tant en les formes, en
els símbols, com en el fons, en el marc institucional. Maragall va deixar empremta en les institucions
que va presidir, tot i que va ser al CMRE on va poder assolir millor els seus objectius, esdevenint un
instrument útil per institucionalitzar el rol de les ciutats tant a nivell europeu com mundial. El Comitè
de les Regions, en canvi, va resultar ser un artefacte més complex de conduir, coincidint, a més, la seva
presidència amb l’etapa final com alcalde.
Podríem, fins i tot, fer el paral•lelisme entre la presidència del CMRE i la seva etapa com alcalde de
Barcelona i la presidència del Comitè de les Regions i la seva etapa com a president de la Generalitat.
La segona va ser més breu i va haver de fer front a moltes més resistències, però va aconseguir la
2 6 | F U N D A C I Ó
C A T A L U N Y A
E U R O P A
/
L L E G A T
P M
-
W O R K I N G
P A P E R
N . 2
�consolidació i el reconeixement institucional singularitzat que volia per al Comitè, més enllà de la
seva evolució posterior.
Finalment, i en relació a l’impacte concret a la ciutat de Barcelona del lideratge europeu de Pasqual
Maragall, cal reconèixer que no es van aconseguir resultats tangibles, i llargament esperats, com ara
la seu d’un organisme comunitari. Però l’actiu europeisme de Pasqual Maragall, amb voluntat de
convertir la ciutat “en far d’un europeisme urbà progressista”, va convertir Barcelona en un model per
a la majoria d’alcaldes de grans ciutats europees dels anys 90.
En aquest sentit, la principal aportació de Maragall a la projecció internacional de la ciutat va ser un
intangible: el prestigi internacional. Maragall va situar Barcelona al capdavant de les ciutats europees
i en una de les ciutats referent a nivell internacional. Un prestigi que vint anys després segueix donant
notables fruits a la ciutat.
2 7
�7. Referències
Acuto, M. (2013). Global cities, governance and diplomacy: The urban link. Routledge.
Acuto, Michele (2013) “City Leadership in Global Governance”. Global Governance: A Review of
Multilateralism and International Organizations: July-September 2013, Vol. 19, No. 3, pp. 481-498.
AJUNTAMENT DE BARCELONA (1995): Barcelona al món. Barcelona en el Mundo. Barcelona in
the World. Gabinet de Relacions Exteriors de l’Ajuntament de Barcelona.
AJUNTAMENT DE BARCELONA (2006): Barcelona in the World 1995-2004. Departament de
Relacions Internacionals de l’Ajutament de Barcelona.
AJUNTAMENT DE BARCELONA (2008): Pasqual Maragall i Mira. Medalla d’Or de la Ciutat. Àrea
de Relacions Públiques i Protocol de l’Ajuntament de Barcelona.
ARXIU PASQUAL MARAGALL. Fons documental del President Pasqual Maragall i Mira. Arxiu
Nacional de Catalunya.
BORJA, Jordi i CASTELLS, Manuel (1997): Local y global. La gestión de las ciudades en la era de
la información. Editorial Taurus, Barcelona.
CASTELLS, Manuel (1996): La era de la información. Economía, sociedad y cultura. Alianza
Editorial, Barcelona.
CLOS, Joan (2004): “Barcelona: la ciutat, espai de cohesió social”. Revista FRC nº8. Fundació Rafael
Campalans.
COOPER, Robert (2002): “The Post-Modern State” in LEONARD, Mark (ed.) Re-ordering the world.
The Foreign Policy Centre, London.
COMMITTEE OF REGIONS (2004): Key Dates in the history of the Committe of the Regions,
Brussels
CURTIS, Simon (2011): “Global cities and the transformation of the international system” Review of
International Studies, vol. 37, n.4, p. 1923-1947
FRIEDMANN, John (1986): “The World City Hypothesis” Development and Change vol. 17, p.6984.
GRASA, Rafael (2006): “The evolution of the International System: The Time of Global Networks
and Interconnected cities” in Barcelona in the World 1995-2005, Ajuntament de Barcelona
GRASA, Rafael y SÁNCHEZ CANO, Javier (2013): “Acción internacional y en red de los gobiernos
locales. El caso de la ayuda para el desarrollo” en Revista Cidob d’Afers Internacionals n.104, p.83105. Cidob, Barcelona.
KISSACK, Robert (2013): “Ciudades y espacions urbanos en la política internacional” en Revista
Cidob d’Afers Internacionals n.104, p.7-18. Cidob, Barcelona.
2 8 | F U N D A C I Ó
C A T A L U N Y A
E U R O P A
/
L L E G A T
P M
-
W O R K I N G
P A P E R
N . 2
�MAURI, Luis i URÍA, Lluís (1998): La gota malaia. Una biografia de Pasqual Maragall. Edicions 62,
Barcelona.
MARAGALL, Pasqual (1997): “Document històric: carta de Pasqual Maragall a Pujol i González”,
Barcelona, metròpolis mediterrània, n.37. Ajuntament de Barcelona.
MARAGALL, Pasqual, ed. (1999): Europa pròxima. Europa, regiones y ciudades. Edicions UPC i
Edicions UB, Barcelona.
MARAGALL, Pasqual (2008): Oda inacabada. Memòries. La Magrana, Barcelona.
MOORE, Carolyn (2008): “A Europe of the regions vs. the regions in Europe: reflections on regional
engagement in Brussels” Regional and Federal Studies, 18(5), p. 517-535
MORATA, Francesc (2005): El proyecto de Tratado Constitucional: la participación regional en el
control de subsidiariedad. Bellatera: Institut Universitari d’Estudis Europeus, WPOL 9/2005
PIATTONI, Simona (2010): The theory of multi-level governance: conceptual, empirical, and
normative challenges. Oxford: Oxford University Press.
SÁNCHEZ CANO, Javier (2015): “Entre lo interno y lo europeo: la acción exterior de las regiones en
la Unión Europea”. REAF, núm.21, abril 2015, p. 128-158
SASSEN, Saskia (1991): The Global City: New York, London, Tokyo. Princeton University Press,
Princeton.
SASSEN, Saskia (1994): Cities in a Global Economy, Thousands Oaks, California, Pine Forge Press.
SASSEN, Saskia (2005): “The Global City: Introducing a Concept” Brown Journal of World Affairs,
vol. XI, n.2, p. 27-43
SERRA, Narcís (2004): Barcelona, 1979-2004: vint-i-cinc anys de transformacions. Conferència de
Narcís Serra al Saló de Cent de l’Ajuntament de Barcelona, 25 de març de 2004. Àrea de Relacions
Publiques i Protocol de l’Ajuntament de Barcelona.
2 9
�
Dublin Core
The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/.
Title
A name given to the resource
05.01. Programa Llegat Pasqual Maragall
Type
The nature or genre of the resource
Subsèrie
Description
An account of the resource
Documents sorgits de les activitats de difusió i recerca del programa de la Fundació Catalunya Europa, Llegat Pasqual Maragall.
No tenen tipus
Tipo temporal para mapear las fichas sin tipo a la base resource template de Omeka S
Dublin Core
The Dublin Core metadata element set is common to all Omeka records, including items, files, and collections. For more information see, http://dublincore.org/documents/dces/.
Title
A name given to the resource
“Ciutadans d'Europa, unim-nos!”: La contribució de Pasqual Maragall a l'impuls i projecció d'un moviment europeu de ciutats
Creator
An entity primarily responsible for making the resource
Aixalà i Blanch, Albert
Type
The nature or genre of the resource
Working Paper
Format
The file format, physical medium, or dimensions of the resource
Textual
Language
A language of the resource
Català
Subject
The topic of the resource
Maragall Mira, Pasqual, 1941-
Europa
Ciutadania
Ciutats
Relacions Internacionals
Description
An account of the resource
Número 2 de la col·lecció de Working Papers del programa Llegat Pasqual Maragall.
Abstract
A summary of the resource.
"Ciutadans d'Europa, unim-nos!" és el segon working paper de la col·lecció Llegat Pasqual Maragall. El seu autor, Albert Aixalà, analitza l'acció de Pasqual Maragall en la projecció del moviment de ciutats europees entre 1991 i 1998, a partir dels seus discursos i articles i de la seva intensa agenda i activitat internacional. Una activitat que el va portar a teixir una àmplia xarxa de contactes amb alcaldes de tot el continent i que van situar Barcelona a l'epicentre de la transformació del rol de les ciutats per a convertir-les en actors polítics de la nova etapa històrica que es va obrir a Europa després de la caiguda del mur de Berlín i la desaparició de la Unió Soviètica.
Spatial Coverage
Spatial characteristics of the resource.
Barcelona
Publisher
An entity responsible for making the resource available
Fundació Catalunya Europa
Date
A point or period of time associated with an event in the lifecycle of the resource
2015-10
EAD Archive
The Encoded Archival Description is a common standard used to describe collections of small pieces and to create hierarchical and structured finding aids.
Level
The hierarchical level of the materials being described by the element (may be other level too).
Document
Recerca